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이달의 경제보고서 | LG경제연구원

위계(位階) 없애고 권한 나누고 별동대 풀었다

관료주의 극복한 기업들

  • 박지원 | LG경제연구원 연구원

위계(位階) 없애고 권한 나누고 별동대 풀었다

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  • 혁신과 변화가 절실한 기업 환경에서 관료주의의 부정적 측면이 부각되고 있다. 많은 기업이 관료주의의 굴레를 벗어나는 데 어려움을 겪는다. 경직된 관료주의에서 탈피한 기업들의 혁신적 처방전을 살펴보자.
위계(位階) 없애고 권한 나누고 별동대 풀었다
자신이 속한 조직을 그림으로 그려보라고 하면 대부분 피라미드 모양을 그린다고 한다. 종교계 인사든, 병원 간호사든, 대기업 소프트웨어 엔지니어든 거의 예외가 없다는 것이다. 그만큼 피라미드형 조직은 오랜 기간 많은 이에게 익숙한 보편적 조직의 형태라 할 수 있다. 경영전략가인 게리 하멜 런던 비즈니스스쿨 교수가 “피라미드 조직은 관료주의의 외적 형태”라고 했듯이 우리에게 익숙한 피라미드형 조직 안에는 관료주의가 내포돼 있다.

관료주의의 부정적 측면을 극복하는 것은 경영자들에게 해묵은 과제였다. 혁신 기업으로 손꼽히는 구글(Google)도 관료주의에 따른 문제들을 피해가지 못할 만큼 관료주의의 굴레는 단단해 보인다. 2010년 말, 구글의 인재들이 페이스북(Facebook)으로 이직하고 있다는 기사가 ‘뉴욕타임스’에 대서특필됐다. ‘꿈의 직장’이라고 불리던 구글에서 두뇌 유출이 발생한 이유는 구글의 규모가 커지면서 나타난 ‘조직 관료주의(organizational bureaucracy)’였다고 한다. 2008년 구글에서 페이스북으로 이직한 한 엔지니어는 ‘월스트리트저널’ 인터뷰에서 “구글의 규모가 커지면서 관리자의 역할 비중이 커지고, 구성원의 자율성이 위축되며, 조직 운영 방식이 점점 경직되는 현상이 나타났다. 그래서 여전히 구성원 중심으로 민첩하게 움직이는 페이스북을 택했다”고 말했다.

뉴욕타임스는 혁신의 메카인 실리콘밸리 성공 기업들이 규모가 커지면서 점차 관료주의에 빠지게 되고 이로 인해 일의 속도가 느려짐은 물론 창의성과 혁신성이 위축되는 현상이 발생할 수 있다고 우려했다.

혁신 발목 잡는 관료주의

2012년 글로벌 드러커 포럼에서 논의된 바 있는 ‘관료제 기반의 조직 운영 방식의 한계’라는 내용에 주목할 필요가 있다. 당시 게리 하멜 교수는 관료주의의 부정적 현상으로 다음의 사례들을 꼽았다. △권력이 상층부에 집중돼 최고경영층이 고객과 환경 변화에 동떨어진 전략을 세팅한다. △조직의 규칙들이 구성원들의 자율적 재량권을 제한한다. △구성원들이 일에 열정을 갖고 성취감을 느끼기보다 포지션에 연연하게 되는 승진 경쟁에 매몰된다. △일이 리더로부터 할당되면서 구성원들이 주도적으로 일하기보다 주어진 일만 수동적으로 한다.

관료주의는 기업이 성장하거나 조직 규모가 커지면서 자연스럽게 나타나는 현상일 수도 있다. 규모가 큰 기업에서 수많은 구성원이 동일한 목표를 향해 움직이려면 위계적 피라미드 조직 형태를 갖춰 상위 조직이 하위 조직을 관리·통제하고, 일을 나누고, 규정과 절차 등 체계적 시스템에 의해 처리하는 것이 더 효율적일 수 있기 때문이다.

이런 이유로 막스 베버는 조직이 존속하는 한 관료제 조직은 사라지지 않을 것이라고 말하기도 했다. 하지만 불확실성이 그 어느 때보다 높아지고 자율과 창의에 기반을 둔 혁신이 절실한 오늘날의 경영 환경에서 관료주의의 형식적 논리와 통제, 경직성이 기승을 부린다면 조직의 혁신을 근본적으로 저해하는 치명적 문제를 야기할 수 있다. 관료주의로 인한 대표적인 부작용 사례를 살펴보자.

조직 수평화한들…

첫째, 조직 내 의사결정 속도를 떨어뜨리고 나아가 잘못된 의사결정을 내릴 위험성을 높인다. 예컨대 위계적인 조직에서는 최고경영층 등 소수 리더에게 의사결정 권한이 집중돼 있다. 여러 계층의 중간관리자들과 관련 부서장들이 존재하기에 이 모든 결재 라인을 다 통과해서 최종적인 의사결정을 받기까지 오랜 시간이 걸린다. 또한 밑에서부터 올라온 생생한 정보와 의견들이 의사결정 단계를 거치면서 순화되거나 때로는 의미 왜곡을 가져오는 경우가 생겨 결국 처음의 의도와 다른 의사결정이 내려질 수도 있다. 조직 내 전문가들에게 권한이 위임되지 않아 전문성이 떨어지는 최고경영자가 잘못된 의사결정을 내릴 여지도 있다.

둘째, 구성원들이 일을 완결성 있게 수행하는 경험이 부족해 기업가로서의 성장과 동기부여에 한계가 있다. 조직이 커지고 분화하면서 일이 잘게 쪼개지면 구성원들은 자신이 맡은 부분의 일만 수행하게 되므로 일의 처음부터 끝까지 완결성을 경험하기 어렵다. 일의 목적이나 중요도에 대해서 정확히 인지하지 못한 채 리더로부터 일을 지시받는 업무 환경에서는 구성원들의 열정도 떨어져 수동적 태도를 취하기가 쉽다.

셋째, 관료주의는 불규칙적이거나 새로운 변화를 수용하기 어렵게 만드는 경향이 있다. 본질적으로 관료주의는 일사불란한 질서와 통제를 기본으로 하기 때문이다. 상황에 따라 융통성 있게, 또는 전략적으로 대응하기보다는 정해놓은 원칙이나 절차가 매우 중요하게 여겨질 수밖에 없다.

조직 내부에서 통하는 성공 방식이나 관성대로 움직여야 한다는 조직 논리가 강한 것도 관료주의가 뿌리내린 기업의 특징이다. 이는 경영 환경이 비교적 예측 가능하고 경쟁 구도가 단순했을 때는 효과적이었겠지만 오늘날의 환경은 그렇지 않다. 때로는 절차를 건너뛰는 빠른 실행, 한 번도 해보지 않은 창의적이고 혁신적인 방법을 적용해야 한다.

많은 기업이 관료주의의 문제를 인식하고 있지만, 여기에서 벗어나는 것이 쉬운 일은 아니다. 이와 관련해 게리 하멜 교수는 “조직 구조는 수평화해도 정작 위계를 제거하지 못하고, 권한 위임이 필요하다고 얘기하나 진정으로 리더의 권한을 배분하지 않으며, 관료주의에 대해 비난하나 그것을 몰아내지 못한다”고 지적했다.

오랫동안 너무나 익숙한 관료주의의 굴레를 벗어날 수는 없는 것일까. 관료주의를 벗어나기 위해 노력하고 새로운 방식으로 경영하는 기업들의 주요 처방전을 꼽아봤다.
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박지원 | LG경제연구원 연구원
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