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“불황에도 나가라 세계시장 쪼개고 뒤져라”

맥킨지 서울사무소 첫 한국인 대표 최원식

  • 강지남 기자│ layra@donga.com

“불황에도 나가라 세계시장 쪼개고 뒤져라”

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  • ● 분석 잘하면 불황이 곧 성장기회
  • ●‘유로존 붕괴’ 등 최악 상황 대비책 만들어야
  • ● 글로벌 인수합병·합작, 목적-타이밍이 핵심
  • ● 글로벌 이슈 스스로 분석하고 조언할 줄 알아야
  • ● 직원이 대표를 ‘최원식 씨’로 부르는 열린 문화
“불황에도 나가라 세계시장 쪼개고 뒤져라”
“대표 자리는 직급이 아닌 직책입니다. 클라이언트 임팩트(Client Impact)를 위해 활동하는 것은 전과 같습니다. 다만 사명감이 더욱 강해졌습니다. 앞으로는 해외지사를 이끄는 한국인 리더도 나와야지요.”

지난 7월 세계적 명성의 경영전략컨설팅사 맥킨지(Mckinsey·Company)가 서울사무소를 개소한 지 21년 만에 첫 한국인 대표로 최원식(46) 디렉터를 선임했다. 1997년 맥킨지에 합류한 최 대표는 15년 만에 대표 자리에 오른, 여전히 젊은 컨설턴트다.

서울 중구 수하동 맥킨지 서울사무소에서 최 대표를 만났다. 미리 보낸 질문에 대비한 두꺼운 자료와 노트북이 책상에 놓여 있었다. 그는 “‘한국 경제의 위상이 높아졌으니 한국인 대표를 한 명 뽑자’는 식으로 대표가 된 건 아니다”며 말문을 열었다. 맥킨지 인사시스템이 요구하는 리더의 요건을 갖춘 한국인 컨설턴트들이 이제 배출되기 시작했다는 것이다.

▼ 맥킨지에서 리더의 조건은 무엇인가요.

“맥킨지라는 창공을 나는 새는 두 날개를 가져야 합니다. 로컬 리더십과 글로벌 리더십이지요. 즉 로컬(모국) 고객에게 전문적인 컨설팅을 제공해 신임을 얻어야 하고, 세계시장의 흐름을 정확하게 읽어 고객이 가진 글로벌 이슈에 대해 조언할 수 있어야 합니다. 이제 더 이상 ‘해외 선진기업을 벤치마킹하자’는 식으로 컨설팅하지 않습니다. ‘얼마 전에 베네수엘라에 다녀왔는데 생각보다 도시화가 잘 되어 있더라’고 하는 고객에게 ‘아, 그런가요?’ 할 순 없는 노릇입니다. 해당 지역의 경제상황과 사업기회에 대해 조언할 수 있어야지요.”

한국인 리더 배출 ‘신호탄’

최 대표는 한국뿐 아니라 미국, 영국, 프랑스, 독일, 러시아, 중국, 말레이시아, 브라질, 나이지리아, 남아프리카공화국 등 수많은 국가에서 컨설팅 프로젝트를 진행했다. 현지 고객도 있었지만 절반 이상이 한국 기업의 해외 진출과 관련된 프로젝트였다. 지난 15년간 한국 기업의 해외기업 인수합병(M·A)과 통합작업, 신(新)시장 진출 등에 관여해왔으니 글로벌화 전문가라 할 만하다. 그는 “한국 안에서만 성장을 추구하는 기업은 드문 시대”라며 “세계적인 경기 불황이라고 전략적 방향을 바꿀 여지는 없다. 반드시 나가서 성공해야 한다”고 강조했다.

▼ 유로존 위기에서 비롯한 세계경제의 침체가 우려되고 있습니다.

“유럽의 위기는 유로존 내 비주요 회원국들의 경제 상황이 악화되면서 시작됐습니다. 민간 부문이 현금 비축에 나서자 투자와 소비가 동시에 침체됐지요. 또 2008년 세계 금융위기 이후 미국 등 선진 경제의 주체, 즉 정부와 소비자가 디레버리징(delevelaging·부채 축소) 과정을 밟고 있습니다. 소비자와 정부가 부채를 상환하면서 소비 위주로 돌아가던 경제가 어려워졌습니다.

그동안의 금융위기를 분석해보면 이런 상황은 상당 기간 성장의 발목을 잡습니다. 과거 15차례의 위기 상황을 분석해봤는데 보통 디레버리징에는 3~5년이 걸립니다. 디레버리징 말미에 경기가 반등하기 시작하고요.”

중국 인도 등 신흥시장은 수차 경제 위기 상황에서 일종의 보루(堡壘)로 여겨져왔다. 글로벌 기업 경영자들은 아무리 경제상황이 나쁘다 해도 신흥시장이 어느 정도 충격을 완화해줄 것으로 기대하곤 했다. 최 대표는 “하지만 이런 기대도 사그라지고 있다”고 전했다. 맥킨지는 분기별로 글로벌 기업 경영진 1350명을 대상으로 설문조사를 하는데, 최근 조사에서 25%가 선진국이나 신흥시장 모두 성장이 멈춰버려 세계경제의 ‘잃어버린 10년’이 올 수 있다고 생각하는 것으로 나타났다. 특히 아시아태평양 지역 경영진이 가장 부정적이었다고 한다.

▼ 앞이 깜깜한 상황에서 한국 기업은 어떻게 대응해야 할까요.

“이번 위기를 계기로 기존과는 다른 전략으로 성장을 도모해야 합니다. 사실 그동안은 시장 성장에 따른 동반 성장기였습니다. 특히 중국에서는 가파르게 성장하는 시장을 좇아가기 바빴지요. 누가 물건을 달라고 하니 찍어내는 셈이어서 경쟁력 자체가 중요하지 않았어요.

지금은 성장 둔화가 장기화될 가능성이 농후해서 경쟁사의 시장점유율을 빼앗아야 하는 등 전방위적으로 경쟁이 심화된다고 봐야 합니다. 기업들은 근본적으로 자사의 경쟁력이 어디에 있는지 점검하고 이에 맞는 전략을 세워야 해요. 이제 소비자는 같은 돈을 써도 과거보다 훨씬 더 까다로워졌다는 걸 명심해야 합니다.”

▼ 성장 기회를 찾는 것도 중요하지만, 위기관리도 무시할 수 없습니다.

“한국 기업들의 일반적인 위기관리 능력에는 후한 점수를 주고 싶습니다. 1997년 외환위기 이후 많이 발전했거든요. 하지만 아주 심각한 상황에 대비하는 자세가 여전히 소극적이란 점을 지적하고 싶습니다.

최근 금융위기가 주는 교훈은 어떤 상황도 배제할 수 없다는 점입니다. 기업은 최악의 시나리오에 대비해야 합니다. 유가가 배럴당 200달러가 되는 상황, 중동에서 실제 전쟁이 벌어지는 경우, 그리고 유로존 붕괴까지 예상해 대응책을 마련해둬야 해요. ‘설마’ 하는 낙관주의가 나중에 큰 화를 초래할 수 있습니다. 최근 맥킨지 조사에 따르면 경영진의 34%가 유로존의 국가 부도 가능성이 있다고 내다봤는데, 이는 3월보다 2배나 높아진 수치입니다.”
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