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순종, 근면은 상품 열정, 창의는 인품

창조경영과 인재관리

  • 전상길 | 한양대 경영학부 교수

순종, 근면은 상품 열정, 창의는 인품

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프링글스 감자칩의 교훈

이렇듯 기업 경영이 산업의 생태계 수준으로 확장되면서 개별 기업의 연구개발(R&D)보다는 생태계 내부의 연결개발, 즉 C&D(Connect & Development) 중요성이 커지고 있습니다. 이런 흐름은 개방형 혁신의 필요성을 앞당겼죠. 개방형 혁신은 내외부를 가리지 않고 최고의 아이디어를 가지고 좋은 비즈니스 모델을 만들어 수익을 내는 사고방식입니다.

개방형 혁신으로 성과를 낸 P&G의 프링글스 프린트(Pringles’s Prints) 사례는 케이스 스터디의 고전이 될 정도로 유명하죠. 감자칩 프링글스의 이미지를 새기는 작업은 기술적으로 어려웠습니다. 온도와 습도가 매우 높은 제조 과정 중에 프린트 작업이 이뤄져야 하고 식용 잉크도 개발해야 했기 때문입니다.

과거 방식대로 내부 R&D에 의존했더라면 제품 개발에서 수출까지 2년은 족히 걸렸을 것입니다. P&G는 외부 전문가, 즉 이탈리아 제과점을 운영하던 한 대학교수에게서 이 문제의 해답을 구했고 그 결과 제품 개발은 1년도 채 걸리지 않았습니다. 프링글스 매출은 두 자릿수로 뛰어올랐고요. P&G가 R&D 대신 C&D라는 용어를 쓰는 것도 이런 맥락입니다.   

세계적 기업들은 경쟁의 패러다임을 이처럼 국가의 경제 발전 단계에 따라 적절히 바꿔왔지만, 한국 기업들은 외부 세계와 단절한 채 독자 발전을 꾀하다 시장에서 뒤처지고 있습니다. 이에 대한 고민의 일환으로 창조적 혁신을 가능케 하는 인적자원 관리에 대해 살펴볼까 합니다. 과연 우리 기업들은 인적자원 관리를 어떻게 하고 있을까요. 창조경영을 구현하는 전문가들의 인터뷰를 소개하겠습니다.





순종, 근면은 상품 열정, 창의는 인품
조미진
현대자동차 리더십개발실장·상무

“리더 스스로 리더십 변화 체험케”


현대자동차그룹의 성공은 매우 카리스마적인 리더십, 성원들의 헌신과 열정에서 기인한 게 아닌가 싶습니다. 과거에는 인적자원 개발 방향도 이런 역량들을 보강하는 데 초점을 맞췄습니다. 하지만 앞으로의 리더상(像)은 성원들과 소통하면서 그들이 가진 집단지성을 끌어내고, 문제 해결을 위한 지점들을 한곳으로 연결해 통합적인 솔루션을 낼 수 있어야 합니다. 과거에는 단기적인 데 무게를 실었다면, 앞으로는 조직의 영속적인 성장을 위해 어떤 점에 기여할지 고민해야 합니다.

인류 역사에서 최근 20~30년간의 변화 속도가 가장 빠르다고 합니다. 현대자동차그룹도 이전의 변화 속도, 내용만으로는 영속적인 기업이 될 수 없을 겁니다. 그래서 주도적으로 시장을 개척하고 성장을 끌고 나가지 않으면 어렵겠다는 생각에 비즈니스 전략을 ‘추격형’에서 ‘선도형’으로 바꾼 듯합니다.  

기업 조직에서 성과를 내고 조직의 토양과 문화를 창출해내는 데 가장 큰 영향력을 행사하는 사람이 리더죠. 그래서 리더 육성이 일단 가장 큰 미션이고요. 그다음 포커스는 조직원들의 역량 강화입니다. 구성원들이 회사의 철학이나 방향을 잘 내재화하고, 그 임무를 잘 수행하기 위해 가장 필요한 역량들을 어떻게 효율적으로 제공하느냐가 중요한 과제입니다.

기업에서 HRD(인적자원개발)의 역할은 단순히 지식이나 스킬을 전달하는 것이 아니라 결국 사람을 변화시키는 것입니다. 사람의 행위가 변해야 하고, 그 행위가 습관이 돼 하나의 성격으로 굳어질 수 있도록 하는 활동을 지속적으로 하는 것입니다.

현대자동차그룹 인재원에는 1년에 수만 명이 찾아옵니다. 그 한 사람, 한 사람에게 어떻게 하면 가장 개별적이고 특별한 육성 경험을 할 수 있게끔 하느냐에 대한 고민이 큽니다. 성원들, 특히 리더들의 리더십 강화를 위해 많은 노력을 기울입니다.  

리더의 경우 2박3일 교육에서 얻은 지식과 스킬들을 실제 행동으로 어떻게 이어지게 하는지에 포커스를 맞춥니다. 그저 한 차례 교육하는 데 그치지 않고 리더십 변화와 동행한다는 개념을 실현하려 합니다. 교육 후 6, 7개월 동안 리더 스스로 리더십의 변화를 체험할 수 있도록 프로세스를 개별화하는 작업을 다각적으로 수행하고 있습니다.



순종, 근면은 상품 열정, 창의는 인품
최호연
유한킴벌리 HR부문장·전무

“성과평가위 운영해 투명성 확보”


우리 회사에서는 성과관리 시스템이 직장생활 전 과정에서 중요한 위치를 차지합니다. 하루하루의 업무 수행이나 경력개발 과정의 전환 배치, 승진, 보상에서 아주 핵심적인 요소입니다. 매년 연말 평가 때는 직속상사의 평가도 중요하지만 100명 정도의 인원을 그룹으로 묶어 ‘성과평가위원회’라는 것을 열고 있습니다. 다양한 부문의 리더들이 모여 평가의 형평성, 공정성을 높이기 위해 활동합니다. 연초엔 설문조사를 실시해 자신이 받은 최종 평가가 공정했는지를 묻는데, 80% 이상이 긍정적인 답변을 보내옵니다.  

이 제도를 도입한 것은 1996년입니다. 당시 저희도 국내 기업처럼 급호봉제를 운용하고 있었는데 시대에 맞지 않다고 판단했습니다. 성과 위주의 인사관리를 하기 위해 직무급에 기반을 둔 연봉제를 도입했는데, 이것이 작동하려면 개인의 역량을 평가하는 시스템, 개인의 성과와 연동된 보상 시스템이 필요했습니다. 제도 도입 초기에는 직무를 평가하는 데 신경을 많이 썼는데, 이후에는 보상 차별화뿐만 아니라 개인의 역량 개발에도 활용해야 했기에 성과관리 역량개발 시스템 P&D(Performance and Development)를 만들었습니다.

현재의 시스템도 완벽하지 않기에 개선이 필요한 부분이 많다고 봅니다. 그래서 여러 학자와 기업의 시스템을 벤치마킹하는 한편 트렌드를 읽고 있습니다. 개인의 역량 성장을 위해 성과관리 시스템에 IDP(Individual Development Plan)도 포함시켰습니다. 본인이 현재 또는 미래의 직무를 위해 어떤 역량이 필요하다는 것을 연초에 협의하게 하고, 그런 부분에서 상사와 협의된 결과를 회사가 적극 지원할 수 있게 합니다.

개인의 역량 개발, 혹은 원활한 업무 수행을 위해서 부정적 피드백도 주면서 건설적인 코칭을 하는 스킬과 문화가 필요합니다. 그런데 그런 문화나 훈련이 많이 안 된 것 같아요. 그래서 저희 나름대로 피드백과 코칭 스킬을 함양하기 위해 리더들에게 코칭 훈련을 시키고 있습니다.




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전상길 | 한양대 경영학부 교수
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