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권말부록|21세기 한국을 위한 교육 · 복지 · 기업문화 개혁론

기업경영 혁신을 위한 평가시스템 구축방안

<경영개혁>

  • 신철호 (성신여대 교수·경영학)

기업경영 혁신을 위한 평가시스템 구축방안

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평가시스템의 기본 구성요소는 평가여건, 평가내용, 평가반영으로 구성된다.

첫째, 평가여건 차원에서 볼 때 이제 한국기업에 있어 경영활동의 평가여건은 어느 정도 성숙단계에 이르렀다. 증권시장과 금융시장에서 기업에 대한 평가기능과 활동이 엄격해지고 있으며, 기업내부정보에 대한 회계기관의 평가도 엄격해지고 있다.

이에 따라 정부는 과거 분식회계 내용을 당기손익에 반영하는 것을 골자로 하여 회계기준을 변경하고, 분기 결산할 때도 현금흐름표를 작성하게 하는 등 충분하고 투명한 회계정보를 제공하도록 하는 것을 의무화하는 방법을 모색하고 있다. 기업도 기업경영 성과의 평가를 주식가치나 현금흐름 위주의 이익중심 경영으로 전환하고 있다.

둘째, 평가내용 차원에서 볼 때 이제 한국기업은 경영활동의 내용차원에서 평가시스템을 구축해야 하는 단계에 이르렀다. 평가내용의 주된 과제는 누가, 무엇을, 어떻게, 언제 평가할 것인가를 포함한다. 기업 전체의 성과는 주식시장과 금융시장에서 투자자와 채권자에 의해 평가된다.

문제는 외부이해관계자의 평가시스템을 기업내부 평가시스템에 연결해 적합 관계를 확보하는 것이다. 기업외부 평가시스템과 기업내부 평가시스템이 효과적으로 연결되어야 투자자와 채권자가 만족스러운 방향으로 기업자원 배분하고 활용할 수 있다.



기업평가시스템의 내용은 성과관리, 재무운영, 원가계획 및 예산수립, 자금조달과 세무, 자금관리, 투자관리, 기획 및 재무전략 등으로 구성해야 한다. 하지만 이보다 더 중요한 것은 이런 평가항목을 운용하는 주체다. 기업 구성원은 수직적인 구조로 볼 때 주주가 선임하는 이사회와 이사회가 선임하는 경영진 그리고 경영진이 충원한 종업원으로 구성된다.

이들은 모두 기업가치를 극대화 하는 목표를 공유하고 있다. 따라서 이들이 상호 평가주체와 피평가자 노릇을 통해서 기업가치극대화 목표를 제대로 달성하고 있는지 확인할 수 있는 시스템으로 연결시켜야 한다.

즉 이사회는 경영진이 기업 운영목표를 승인하고 경영진의 성과를 평가하며, 경영진은 종업원의 해당 사업 목표를 승인하고 이를 평가하여 기업목표를 달성하게 해야 한다. 이사회는 자신들이 기업가치에 공헌한 바를 평가해야 한다.

따라서 이제 기업은 기업가치극대화에 공헌할 수 있는 전문성과 능력을 가진 이사회의 구성과 이의 효율적인 활용, 기업가치를 극대화할 수 있는 비전과 리더십, 그리고 전략적 선택역량을 보유한 경영진을 육성할 수 있는 시스템을 갖추어야 한다.

셋째, 평가반영 차원에서 볼 때 한국기업은 평가결과와 이에 따른 반영시스템이 단절되어 있다. 평가반영시스템이란 평가결과를 바탕으로 새로운 기업목표수립이나 기업전략의 구상과 같은 사업적 차원의 반영과 인센티브, 승진, 승급과 같은 개인적 차원의 반영 방법을 의미한다. 한국기업의 개인에 대한 반영시스템은 기업 내 근속연수를 기준으로 한 것이 그 특징이라 할 수 있다. 물론 최근에 연봉제 등 능력급제의 도입으로 개인의 능력과 성과의 차이에 따른 보상체계가 도입 운영되고 있는 것은 사실이다.

하지만 개인의 능력과 성과가 모두 뛰어나도 이들의 합인 사업단위성과나 기업전체성과가 만족스럽지 못한 결과를 도처에서 볼 수 있다. 개인의 능력이나 성과는 오로지 자신이 속한 사업부의 성과, 나아가 기업의 가치극대화에 공헌을 하는 경우에만 그 의미가 있다. 따라서 개인의 성과평가에 대한 방법과 반영시스템은 기업 전체의 가치극대화와 연결되어 운용되어야 한다.

최근 부실기업으로 전락한 은행들이나 기업들이 조직에 속한 구성원들의 능력이 떨어지거나 열심히 일을 하지 않아서 기업이 부실해진 것은 아닐 것이다. 문제는 이들 구성원의 능력과 성과의 문제가 아니라 이들 기업이 보유한 기업의 평가시스템에 결함이 있어 기업 부실의 결과를 가져온 것이다.

이제 한국기업은 기업 내 평가시스템의 치유와 혁신을 통해서 경쟁력 있는 기업으로 부활해야 한다. 이를 위해서 기업의 모든 자원과 경영 프로세스가 기업가치 극대화로 올바르게 사용되고 운용될 수 있도록 기업전체목표와 사업부목표 그리고 기능차원/프로세스차원의 목표가 상호 연결되어야 한다. 이러한 기업전체 단위조직과 프로세스의 통합된 목표체계에 따라 합리적이고 투명한 평가기준을 기반으로 성과관리가 지속적으로 운용되어야 한다.

경영진은 자신이 선택한 전략과 실행에 대한 결과로 평가받고 보상받아야 하며, 기업구성원도 자신의 능력이 어떻게 기업가치 극대화를 위해 연결되어 운영되는지를 깊이 인식하고 성과에 대한 정당한 평가를 통해서 거듭나야 한다.

따라서 한국기업은 개인차원의 의식개혁이나 행동변화를 유도하기보다는 기업의 평가시스템을 혁신함으로써 기업의 비전과 전략을 설정하고 이를 실행하여 바라는 재무성과를 거두어야 하며, 평가시스템의 항구적 적용을 통해서 기업의 프로세스를 혁신하고 기업이익의 근간인 고객만족을 달성해야 한다.



신동아 2001년 6월호

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신철호 (성신여대 교수·경영학)
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