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이달의 경제보고서 | LG경제연구원

민첩한 스타트업에서 혁신 배우는 대기업

GE, 소니, 유니레버, 코카콜라…

  • 전재권 | LG경제연구원 책임연구원

민첩한 스타트업에서 혁신 배우는 대기업

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코카콜라 ‘파운더스’
코카콜라는 스타트업 기업뿐만 아니라 ‘스타트업 경험이 있는 기업가’에게까지 협업의 범위를 넓혔다. 코카콜라는 2013년 ‘파운더스(Founders)’라는 프로그램을 시작했다. 스타트업 경험이 있는 기업가들과 네트워크를 형성해 코카콜라의 관리자들과 함께 사업의 변화와 성장을 위한 해결책을 고민하게 하고 이를 실행하기 위한 스타트업 기업을 만들 수 있도록 지원하는 방식이다.
코카콜라는 파운더스에 참여하는 기업가들이 경험한 스타트업 기업의 일하는 방식에 주목한다. 코카콜라의 혁신 담당 임원 로스 킴벨에 따르면, 파운더스 프로그램에서는 적은 비용으로 최대한 빠르게 실행하는 린 스타트업 방식을 체득한 기업가들을 찾고 있다. 이를 통해 기존의 전통적인 마케팅과 유통 방식에서 벗어나 소셜, 스마트 기기 등의 매체를 활용한 새로운 방식을 발굴하기 위함이다.
또한 과거에 내부적으로 운영한 혁신 프로그램에서 얻은 시행착오도 파운더스 프로그램의 탄생 배경으로 작용했다. 내부 구성원의 참여를 바탕으로 하는 프로그램을 운영했으나 기존 업무와 병행이 어려웠고, 무엇보다 구성원들이 기업을 만들어본 경험이 부족해 결과적으로 잘 작동하지 않았던 것이다.
파운더스에서 탄생한 첫 번째 스타트업 기업인 ‘Wonolo’는 매장에서 상품의 재고가 떨어지는 일이 없도록 하기 위한 방법을 고민하는 과정에서 탄생했다. 코카콜라에서는 이를 해결하는 과제를 10억 달러에 달하는 가치가 있는 것으로 봤다. 코카콜라는 ‘Wonolo’와의 협업을 통해 해결책을 찾을 수 있었다. 앱을 통해 파트타임 일자리가 필요한 사람들을 상시적으로 확보해 코카콜라의 제품을 매장에 보충하게 한 것이다.
코카콜라와 파트너십을 맺은 스타트업 기업들은 전적으로 자신들의 소유로 할 수 있는 새로운 법인을 갖게 되며, 공동 프로젝트에 대한 지적재산권을 유지할 수 있다는 점이 독특하다. 스타트업 기업은 자기 기업을 매각하지 않고도 홍보, 유통 등 코카콜라의 방대한 자원을 활용할 수 있다.
또한 이들과 연결된 코카콜라의 관리자들은 조언과 지원을 제공하지만, 일일이 통제하지는 않는다. 프로젝트에 참여한 스타트업 기업의 구성원에 따르면, 코카콜라는 파트너일 뿐이며 프로젝트에 간섭하거나 소유하려고 하지 않는다. 다만 향후 사업 모델의 타당성이 검증되고 규모가 커질 경우, 코카콜라는 투자에 대한 일정 지분을 갖게 되는 식이다.
코카콜라의 혁신 담당 임원인 데이비드 버틀러는 파운더스에 참여하는 스타트업 기업은 ‘코카콜라를 위해 코카콜라가 만든 기업이 아니’라고 강조한다. 따라서 어떠한 방식으로든 이들을 통제하지 않으며, 어느 시점이 되면 이 기업을 살 수도 있지만 반드시 그럴 의도가 있는 것은 아니라고 한다. 코카콜라는 이들과의 협업을 통해 스타트업 기업의 민첩성을 배울 수 있으며, 장기적으로는 다양한 스타트업 기업과의 네트워크가 코카콜라의 사업 수행에 도움이 될 것이라는 판단이다.
민첩한 스타트업에서 혁신 배우는 대기업

코카콜라 파운더스 프로그램으로 탄생한 ‘wonolo’.

기업의 ‘초심’이 중요

혁신을 위한 기업의 노력은 먼 길을 돌고 돌아 기업의 시작 단계에 있는 스타트업 기업의 방식으로 돌아가고 있다. 이러한 노력이 향후 대기업의 체질을 근본적으로 바꿔놓는 계기가 될 것인지, 아니면 다양한 혁신 시도와 마찬가지로 반짝하고 사라질 경영 사례로 그칠지는 지켜볼 일이다.
물론 스타트업 기업의 방식이라고 무조건 도입하고 보는 일은 지양해야 할 것이다. 스타트업 기업과 대기업이 가진 규모, 사업 영역, 인적 구성 등 근본적인 차이점을 고려해야 한다. 다만 다른 기업들보다 한발 앞서서 고객의 요구를 이해하고 고객의 기대를 뛰어넘는 가치를 만들어내기 위해 집중하던 초창기 기업의 자세, 기업의 ‘초심’이 무엇보다 중요하다는 사실은 다시금 곱씹어볼 필요가 있다.


신동아 2016년 1월호

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전재권 | LG경제연구원 책임연구원
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