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이달의 경제보고서 | 삼성경제연구소

일과 생활의 균형 잡는 ‘워크 스마트’

  • 조현국| 삼성경제연구소 수석연구원

일과 생활의 균형 잡는 ‘워크 스마트’

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단계별 추진 방안

[제1단계] 체감형 변화 추진: 가시화/제도화

워크 스마트는 결국 조직구성원들의 참여와 자발성을 이끌어내지 못하면 실패하기 마련이므로 시작 단계에서부터 변화를 체감할 수 있게 하는 것이 중요하다. 이에 따라 제1단계로 가시화 및 제도화를 추진할 수 있는데, 대표적인 것이 공간 관리다. 한국 기업의 사무공간은 대부분 개방적이기 때문에 조직 단위별로 자신들의 업무 특성에 맞는 지식을 공유하고, 협업을 증진하며, 소통을 강화할 수 있다. 따라서 개방형 사무공간에 대한 개념을 명확히 하고, 적절하게 변화, 유지, 보완해나가는 것이 중요하다. 개방형 구조의 사무실에서 흔히 나타날 수 있는 획일화된 개인의 작업공간을 개인화(personalization)하는 것은 임직원이 업무에 몰입하는 데 도움이 된다. 위계적인 형태를 띠는 개방형 사무실은 일반 직원과 간부들이 동일한 크기의 책상에 둘러앉아 일을 하는 탈권위형 수평구조로 공간을 재배치함으로써 통제와 위계로부터 발생하는 소통의 어려움을 해소할 수 있다.

핫 데스킹(Hot desking)은 개인 책상을 없애고, 책상을 공유하는 방식으로 자유좌석제(Free Address), 변동좌석제라고도 이야기할 수 있다. 고정 자리를 없애고, 자기가 앉고 싶은 자리에 앉아 사람들의 위치와 구성이 바뀌며 소통이 활성화되고, 일시적으로 팀을 구성해 일할 때 별도의 재배치나 공간 확보 없이 바로 실행할 수 있다. 또, 잘 계획된 방식으로 책상을 공유하면 그만큼의 공간 사용을 줄일 수 있고, 이는 바로 임차료 등 고정비용의 감소로 이어질 수 있다.

핫 데스킹을 시행하는 과정에서는 자기영역(territory) 의식에 대한 순기능과 역기능을 동시에 고려해 유연하게 대처해야 하는데, 여러 가지 업무 방해 요소에서 벗어나 업무에 집중할 수 있도록 별도의 집중근무공간을 마련하는 것도 중요하다. 개인의 업무공간과 작업을 위한 팀 공간의 재구성만큼 중요한 것이 창의적인 교류공간의 설계다. 창의적인 공간은 기본적으로 리프레시하면서 다양한 자극을 통해 영감을 받고 동료들과 유대관계를 쌓을 수 있는 공간으로, 기존 휴게실의 개념에서 벗어나 새롭게 접근할 필요가 있다.



‘핫 데스킹’으로 개인 책상 치우고 눈치성 잔업 없애기

모바일 오피스를 구현하기 위해서는 정교한 기술 지원이 필요하고, 조직이나 인간적인 차원에서도 원활한 상호작용, 조직 몰입, 소속감 등을 향상시키기 위한 교육 및 훈련이 필요하다. 정보통신기술을 기반으로 하는 원격근무(Telework) 시스템의 진보를 계기로 재택근무제도나 스마트워크센터를 적극 활용해보는 것도 개인이 변화를 체감할 수 있는 좋은 방법이다.

시간 관리는 시간 사용의 질을 높여 창조적인 작업시간을 확보하는 것이 목표다. 시간 관리를 위해 집중시간제, 타임오프제, 자율출근제, 완충시간제 등의 제도를 도입할 필요가 있다. 집중시간제는 집중해서 업무를 수행하는 시간블록을 두는 제도로 집중시간에는 온·오프라인 회의 등 동료 직원과의 상호작용(interaction)이 금지되고, 독립적인 업무수행만 해야 한다. 끊김에 따른 시간손실로 인한 시간 압박감에서 벗어나는 것이 이 제도의 목적이다.

집중시간제 도입과 더불어 동료 직원의 시간을 존중하는 문화도 구축돼야 하며, 자신만의 집중시간을 정하는 등 직원 개개인의 노력도 필요하다. 멀티태스킹 기술을 기르는 것도 필요하다. 페이스 타임, 특히 눈치성 잔업을 없앨 수 있는 가장 직접적인 방법은 정시 퇴근을 강제하는 것이다. 일명 ‘타임오프(time off) 제도’라고 하는데, 퇴근 시간이 되면 전 직원을 퇴근시켜 회사에 남아 있는 사람이 없게 하는 것이다. 정시퇴근문화를 구축하는 것 역시 중요하다. 부득이한 경우를 제외하고는 퇴근 시간이 되면 모두 퇴근해 퇴근 시간 이후에 회사에 남아 있는 것이 상당히 예외적인 것으로 받아들여져야 한다.

전략맵과 SNS 이용

한편 타임오프제는 자율출근제와 병행해 실시할 수 있다. 자율출근제는 회사에서 일률적으로 정한 시간이 아닌 직원 자신이 선택한 시간에 출근을 하고 그에 따라 퇴근하는 제도다. 퇴근 시간이 전 직원에게 동일하게 적용되는 경우와 비교해 퇴근 시간이 지난 후에 회사에 남아 일하는 눈치성 잔업이 현저히 줄어들 것으로 예상된다. 업무 끊김 등에서 오는 시간 압박 해소를 위한 수단으로 완충시간(buffer time)제를 고려할 수 있다. 업무를 잠시 중단하더라도 직원들에게 여유를 부여함으로써 더 ‘큰’ 것을 얻는 것이 완충시간제의 목표다.

워크 스마트를 위한 일 관리를 임직원들이 체감하게 하려면 미션을 명확히 하고 집단지성을 활용해야 한다. 조직의 미션과 개인의 역할을 연결하는 방법과 관련해 좋은 시사점을 제공해주는 것이 전략맵(Strategy Map)의 사고방식이다. 전략맵은 조직의 구성원들에게 조직 전체의 방향성과 조직 내 자신의 위치나 역할, 공헌도 등을 이해시키기 쉽기 때문에 전략 실행 시 의견통일의 도구 또는 동기부여를 위한 도구로도 유용하게 쓰일 수 있다.

또한 이미 개인적인 수준에서 많이 활용하고 있는 SNS를 업무에 활용하게 하는 것도 사원들이 변화를 실감하게 할 수 있는 유용한 수단이다. 조직 내부에서 정보가 수평적으로 흐르면서 동시에 구성원들이 중심이 되는 채널을 만들 필요가 있는데, 많은 투자를 하기가 꺼려진다면, 기업을 상대로 SNS 서비스를 하고 있는 야머(Yammer)와 같은 외부의 리소스를 활용해보는 것도 좋다. 과거의 유산이라고 생각되는 ‘사원제안제도’를 새롭게 재해석해 불특정 다수의 집단지성을 활용함으로써 성과를 올릴 수도 있다. 또한 회의의 양과 질을 개선함으로써 효율적으로 합의를 이루고 효과적인 정보의 공유를 도모해나가는 것도 일 관리의 변화를 보여주는 방법이다.

워크 스마트는 기본적으로 장시간 노동에 의한 성과를 평가하는 것이 아니라 질적인 노동과 성과 자체에 대한 평가를 하는 것이다. 따라서 일하는 시간이 아닌 결과 중심의 평가, 업무의 절대적인 양보다는 업무 수행 과정의 질, 결과의 질, 단기 효율성 및 장기 효과성에 대한 평가가 이루어지도록 하는 것이 중요하다. 이와 관련해서는 최근 일본기업들이 많이 도입하고 있는 역할평가제도가 시사하는 바가 크다. 즉 성과주의라 해 결과만을 가지고 이야기하는 것이 아니라 역할을 배려한다는 것인데, 부가가치에 대한 공헌도를 성과와 역할로 나누어 생각한다는 점이 특징적이다.

[제2단계] 실천과 효율 제고

워크 스마트의 1단계 활동을 통해 방향이 명확해지고, 조직구성원들이 변화를 체감할 수 있게 되었다면, 구체적으로 그것을 실천하는 것이 2단계 활동이다. 변화를 체감할 수 있는 제도를 도입해 운영한다고 해서 반드시 긍정적인 효과가 나타난다고 보기는 어려우며, 도입된 제도를 뒷받침할 수 있는 제반 환경 및 문화를 제대로 구축해야 의도했던 목적을 달성할 수 있으므로 지속적인 관심과 소소한 개선 활동이 수반돼야 한다.

이 같은 관점에서 워크 스마트의 제2단계에서 추진해야 할 활동으로 먼저 최고경영자의 분명하고도 지속적인 메시지 전달과 조직구성원들의 자발성을 이끌어내려는 노력이 필요하다. 조직이 추구해야 할 목표와 성공의 기준을 명확히 제시하는 것은 워크 스마트의 시작이자 끝이다. 조직의 비전이나 목표, 성공의 기준이 명확해졌다면 조직의 구성원들이 그 목표를 달성하기 위해 스스로 나서서 자신의 업무를 효율적, 효과적으로 개선해나갈 수 있는 분위기 및 환경을 조성해주어야 한다.

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조현국| 삼성경제연구소 수석연구원
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