1999년 6월 초, 효성그룹 백영배(白榮培) 부회장은 뜻밖에 법원으로부터 전화 한 통을 받았다. 지방법원 파산부장이었다. 그는 백 부회장에게 법정관리에 놓여 있는 (주)나산을 맡아달라고 제의했다. 백 부회장은 망설였다. 자신에게 부실에 빠진 기업을 살릴 만한 능력이 있는지 확신이 서지 않아서였다.

“같은 섬유제품이라고는 해도 효성은 소재를 다루는 기업이고 나산은 완제품인 패션을 다루는 회사입니다. 게다가 소재는 이론적이고 이성적이지만, 패션은 감성적이어서 필링이 전혀 다르죠.”

하지만 그는 일주일 동안 고민한 끝에 제의를 수락했다. 주변에서는 “대그룹 부회장이 백번 낫지, 실패하면 지금껏 쌓아온 명성에 먹칠할 게 뻔한데 왜 하려고 드느냐”며 만류하기도 했지만 그의 생각은 달랐다. 1967년 공채 1기로 효성그룹에 입사한 이래 출세가도를 달려 그룹 안에선 더 이상 올라갈 데가 없는 정점에 오른 그로서는 그간 선배, 동료들로부터 받은 도움을 부실기업 회생시키는 일로 갚아야 하는 기회가 온 것으로 생각했다.

6월14일까지 효성으로 출근했던 백 사장은 단 하루도 쉬지 않고 이튿날인 6월15일 나산으로 출근했다. 32년간 효성이라는 한 직장에서만 일한 끝에 맞이한 새로운 직장은 그의 ‘집도’를 기다리는 암환자였다.

‘선장’ 바뀌자 순항(順航)



나산은 한때 국내 최대의 패션기업이었다. 1994년에는 ‘조이너스’가 단일 브랜드 최초로 1000억원의 매출을 올려 기네스북에 오르기도 했다. 그러나 나산은 유통, 건설 등으로 계열사를 늘려가는 방만한 경영으로 현금사정이 급격히 악화돼 결국 1998년 법정관리에 들어갔다. 법정관리에 들어간 이후에는 핵심사업인 패션에만 전력했지만 상황은 그리 나아지지 않았다. 그 결과 지방법원 파산부가 마지막으로 선택한 것이 ‘백영배 카드’였다.

황소 같은 뚝심과 공격경영이 트레이드 마크인 백 사장은 섬유업계에선 능력 있는 전문경영인으로 손꼽혀온 지 오래다. 효성그룹 입사 11년 만인 1978년에 효성물산 이사로 승진해 업계를 놀라게 했고, 1983년에는 상무를 거치지 않고 곧바로 전무로 발탁돼 또 한 번 세인의 주목을 받았다.

공채 1기 출신으로 계열사 사장이 된 사람도 그가 처음이었다. 1991년 그가 당시 동양나이론 사장으로 임명된 것은, 장기 불황으로 부진에 빠져 있던 그룹의 주력기업인 동양나이론을 살리기 위한 특단의 조치였다. 그는 사장으로 취임한 첫해 창사 이래 처음으로 매출 1조원을 돌파해 수년간의 침체를 벗고 활력을 되찾는 데 기여했다.

백 사장은 법원의 기대를 저버리지 않았다. 나산의 2000년 말 영업이익은 1999년의 2억원보다 163배나 늘어난 326억원, 경상이익도 99년 15억원 대비 512억원이 증가한 527억원으로 크게 성장했다. 소비자 구입가를 기준으로 한 매출실적 역시 1999년보다 22.1% 성장한 2057억원을 기록해 매출 신장세가 크게 둔화된 대부분의 의류업체와 대조를 보였다. 특히 신상품은 32.5%의 성장률을 보였다. 경기가 전반적으로 위축되고 소비심리가 얼어붙은 사회·경제여건을 감안할 때 놀라운 성과가 아닐 수 없었다.

배와 선원은 그대로인데 선장만 바뀌었다고 이렇게 달라질 수 있을까. 하기야 축구나 야구팀도 유능한 감독을 영입하면 꼴찌팀이 우승을 하는 기적을 만들어 내기도 한다. 경영에도 이런 묘미가 있다.

백 사장의 성공비결은 두 가지로 압축할 수 있다. ‘사람관리’와 ‘품질향상’이 그것. 사람관리는 직원들의 사기를 진작하는 면에서 중요했고, 품질향상은 나산이 부도 이후 재고품을 싸게 팔면서 생긴 ‘싸구려’ 이미지를 불식하기 위해 필요했다.

“나산에 온 첫날 느낀 것은 회사가 젊다는 거였어요. 40세를 넘은 직원이 6명밖에 없을 정도로 직원들의 나이도 젊었지만, 옷차림이며 생각도 아주 젊었어요. 패션회사는 감성적이니까요. 그때만 해도 효성에선 색깔 있는 와이셔츠 입고 다니는 것은 생각도 못 했습니다.”

그렇게 젊은 회사인데도 분위기는 무척 침체돼 있었다. ‘통풍이 잘 되는 조직’, ‘사기가 충천한 조직’만이 회사를 살릴 수 있다는 것을 누구보다 잘 알고 있는 그는 법정관리와 구조조정으로 땅에 떨어진 직원들의 사기를 되살리는 것이 시급하다고 판단했다.

하지만 구조조정은 계속해야 했다. 그는 사람을 대상으로 하는 구조조정은 원칙이 분명해야 한다고 강조한다. ‘나이 몇 살 이상은 나가야 한다’는 식의 구조조정은 무지의 소치이고, 그런 식의 경영으로는 조직이 절대로 활성화할 수 없다는 것이 그의 지론이다.

“구조조정은 사업성 없는 부문을 ‘클로즈’하는 것이고 그 과정에 인력이 자연 감소하는 것이지요. 그래야 나가는 직원이나 남는 직원 모두 구조조정에 공감하고 불만과 고통도 줄게 됩니다. 그리고 남은 직원들에겐 대우를 제대로 해줘야지요. 법정관리 기업이라 해서 경쟁사보다 낮게 대우한다면 똑똑한 직원이 남아 있겠습니까? 갈 데 없는 직원만 남아서야 그 조직이 발전할 수 없죠.”

그는 수익성이 없는 브랜드인 ‘언에프’와 ‘오키프’를 포기하고, 실적이 부진한 대구와 성남의 직영점을 철수했다. 서울 종로 이코레즈와 마산 워너비 등 유통사업 부문에서 완전히 손을 떼고 본업인 패션의류업에만 집중키로 했다. 또 대량으로 외상판매를 해왔던 자사 카드(나산카드)가 부실을 조장하는 원인 중의 하나라고 판단하고 이를 없앴다. 수익을 창출하기보다는 회사 이미지만 흐리는 저가 할인판매도 지양했다.

비용은 줄이고, 봉급은 올리고

그 결과 1997년 말 1230명에 달하던 직원이 지난해 말에는 370명으로 줄었고, 경비도 825억원에서 218억원으로 감소해 회사의 수익구조가 크게 개선됐다.

이 과정에 백 사장은 먼저 채권단과 법원을 설득했다. 구조조정은 철저히 하되, 남은 직원들은 대우를 잘 해줘야 한다는 것이었다.

“나산은 선도적인 패션회사였는데도 봉급은 경쟁사보다 5∼10% 낮아서 직원들이 불만스러워했어요. 특히 디자이너의 이직률이 높아 일 좀 제대로 할 만하면 다른 회사로 옮겨갔어요. 그래서 ‘디자이너 양성소’라는 별명이 붙기도 했습니다. 제가 왔을 때만 해도 ‘꼼빠니아’ 사업부 디자이너 중에 1년 이상 근무한 직원이 한 명도 없을 정도였으니까요. 그래서 직원 봉급을 다른 회사보다 5∼10% 높은 수준으로 올렸습니다. 보너스도 원래는 400%였는데, 인센티브제를 도입, 이익을 많이 낸 부서는 보너스를 더 주도록 했습니다. 그 결과 지난해 한 사업부는 보너스를 800%까지 받기도 했지요.”

백 사장은 “어느 조직이 효율을 높여 이익을 많이 내면 회사는 그에 대해 합당한 보상을 해줘야 한다”고 말한다. 그래야 효율이 지속적으로 향상된다는 것. 회사가 성장하면 종업원의 삶의 질도 함께 향상된다는 확신을 심어주는 게 ‘사람관리’의 기본이라는 것이다. 백 사장이 부임하고 나서 그토록 이직률이 높다는 디자이너들 중에 직장을 옮긴 사람이 아직 한 명도 없다는 것은 그의 사람관리가 어느 정도 성공하고 있다는 징표로 보인다.

서글서글한 성격에 굵고 힘있는 목소리의 백 사장에겐 사람을 편안하게 해주는 능력이 있다. 술 마시고 사람 만나는 것을 좋아해 재계의 마당발로 불리기도 했다. 그런데 나산에 와서는 여성들이 주축을 이룬 디자인실의 분위기가 아주 좋아져 특히 여성의 마음을 사로잡는 데 일가견이 있는 게 아니냐는 ‘눈총’도 받는다.

“허허…우리 직원들이 ‘사장님은 디자이너밖에 모른다’며 불평한다고 해요. 하지만 무슨 특별한 재주가 있는 건 아니고, 딸 셋을 키운 아빠이다 보니 젊은 여성들의 마음을 남보다 조금 더 알긴 하겠죠.”

하지만 백 사장이 디자이너들에게 많은 관심을 기울이는 데는 나름의 이유가 있다. 나산은 패션회사지만 봉제공장이 없다. 디자인으로 승부를 거는 ‘아이디어 기업’인 것이다. 따라서 디자이너들이 얼마나 참신하고 인기 있는 디자인을 만들어내느냐에 회사의 존망이 걸려 있다고 해도 과언이 아니다.

“그전엔 몰랐는데 나산에 와서 보니 디자이너들이 참 고생을 많이 해요. 디자이너들과 함께 파리에 출장을 간 적이 있는데, 시장조사를 나간 디자이너들을 2∼3일 따라다녔다가 힘들어서 죽는 줄 알았어요. 여자들이 그 무거운 가방을 들고 시장 구석구석을 누비고도 힘든 기색 없이 호텔에 들어와 자고는 다음날 새벽에 다시 나가는 모습을 보고 놀랐어요.”