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“빨 수 있는 건 모두 빨아드립니다”

‘대한민국 세탁왕’ 이범돈 크린토피아 대표

  • 배수강 기자 | bsk@donga.com, 김건희 객원기자 | kkh4792@hanmail.net

“빨 수 있는 건 모두 빨아드립니다”

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  • ● ‘넥타이 정장맨’ 꿈꾸던 시골 소년
  • ● 드레스셔츠, 신발, 병원 세탁물…업역 확대
  • ● 적자 상태, ‘노마진’으로 돌파
  • ● 생산 노하우, 점주 로열티로 승부…대리점 2340곳
그는 충청도 예산 촌놈이었다. 농사꾼의 막내아들로 태어나 어릴 때부터 돈을 벌어 부모님께 효도해야겠다고 생각했다. 재밌는 일화도 있다. 초등학교 시절, 친구들과 소풍 가는 대신 밭으로 달려 나갔다. 마늘꽁(마늘종)을 뽑아 팔면 용돈을 벌 수 있었기 때문이다. 그의 이런 성미가 마을에 소문이 났던지 사람들은 그를 두고 ‘효심 가득한 농사꾼이 될 것’이라고 입을 모았다. 그러나 정작 그는 밭에서 일을 끝내고 나와 손을 씻을 때면 손톱 밑으로 파고든 흙을 구석구석 깨끗이 씻어냈다. 새하얀 드레스셔츠에 빨간 넥타이를 맨 멋진 ‘넥타이맨’을 머릿속에 그리면서. 그때 그 시골 소년은 국내 최대 세탁 프랜차이즈 회사의 최고경영자(CEO)가 됐다. 이범돈(56) 크린토피아 대표다.

1992년 설립한 크린토피아는 24년간 쌓아온 세탁 노하우로 대한민국 대표 세탁전문기업으로 성장했다. 깨끗한 인테리어, 첨단 자동화 시스템, 기계설비 개발 등 철저한 서비스를 바탕으로 지사 128개, 대리점 2340개의 탄탄한 전국적 네트워크를 갖췄다(지난해 11월 기준). 농사지을 때부터 익힌 꼼꼼한 일처리와 원칙을 고수하는 신념은 그를 뚝심 있는 사업가로 우뚝 서게 했다.

“주변 사람들은 내가 농사꾼이 될 것으로 봤지만, 사실 어린 시절부터 사업가를 꿈꿨어요. 하얀 드레스셔츠가 참 멋져 보였거든요. 사업가는 늘 드레스셔츠에 넥타이를 맨다고 생각했거든요.”



참외 장사의 교훈

▼ 본격적으로 사업가를 꿈꾼 계기가 있습니까.



“대학 2학년 여름방학 때였는데, 놀러 가고 싶어도 돈이 없었어요. 시골에서 고생하며 농사짓는 부모님께 차마 손을 못 벌리겠더라고요. 친구들과 장사를 했죠. 새벽 용산 청과시장에서 참외를 떼어와 팔았어요.”

▼ 많이 팔았나요.

“아뇨, 망했어요. 본전도 못 찾고 며칠만에 접었죠.”

▼ 왜?

“처음에 서울 마포구 염리동에서 참외를 팔았어요. 어려운 사람들이 모여 사는 동네라 집집마다 대문이 활짝 열려 있더라고요. 우리가 “참외 사슈~” 하고 크게 외치면 그 소리가 안방까지 들렸나 봐요. 주민들이 슬리퍼를 신은 채 나오더군요. ‘학생들이 고생한다’면서 1000원어치 사려던 아주머니가 2000원어치 사갔어요. 그날 ‘완판’ 했습니다. 그래서 잔머리를 굴렸죠. 더 좋고 비싼 참외를 떼다가 부촌에서 팔면 돈을 더 많이 벌 거라고.”

▼ 결과는 안 들어도 알 것 같네요.

“네. 한 개도 못 팔았어요. 부자들이 사는 곳은 대문도 다 잠겨 있었죠. 아무리 참외 사라고 외쳐도 닫힌 철문 밖으로 사람 구경하기도 쉽지 않았어요. 지나가는 몇몇 사람에게 매달려봤지만, 슈퍼마켓이나 백화점을 애용하는지 반응이 영 시큰둥해요. 그때 깨달았죠. 소비자가 속한 계층, 취향, 지역에 따라 판매 방식을 달리해야 한다는 것. 돈은 못 벌었어도 큰 교훈을 얻은 겁니다.”

▼ 세탁사업도 그때 떠올렸나요.

“세탁사업은 친형님(이범택 크린토피아 회장)이 창업하셨어요. 대학생 때에는 구체적으로 사업에 대해 생각해보지 않았어요. 경제적으로 자립해야겠다는 마음이 컸고, 나중엔 기왕이면 국가 경제에 기여하는 사업, 시장경제 질서를 바로잡을 수 있는 사업을 해야겠다고 생각한 정도….”

하지만 이범돈 대표는 1983년 경희대 경영학과를 졸업한 뒤 창업이 아닌 취업시장에 뛰어들었다. 사무기기 제조기업 신도리코에서 1년, 한국전력에서 7년간 재무 업무를 맡았다. 주로 원가를 분석하고 예산을 편성해 돈을 관리하는 업무를 맡았다. 꼼꼼하고 정확해야 하는 일이었다. 그렇게 8년을 일하다 보니 숫자에 밝아졌다.


“와이셔츠 한 장에 500원!”

그렇게 직장생활을 하다 사업을 하고 싶다는 마음이 들 즈음이었다. 친형 이범택 회장이 신규사업으로 시작한 크린토피아 사업을 접겠다는 뜻을 밝혔다. 신규 사업이 당초 예상보다 적자가 매우 커서 본사업에 영향을 미칠 수도 있으니 일찍 결단을 내리는 것이 좋겠다고 생각한 것. 이때 이 대표가 나섰다.  

 “그 얘기를 듣고는 내 귀를 의심했어요. ‘하늘이 준 기회’라고 생각하고 형님을 한 달 정도 쫓아다니며 ‘제가 한번 해보겠다’고 설득했죠.”

이범택 회장은 한양대에서 섬유공학을 전공하고 럭키 염료사업부에서 근무한 경험을 바탕으로 1986년 염색공장을 창업했다고 한다. 사업이 안정되면서 1992년에 세탁업을 위한 크린토피아 사업부를 신설했는데, 예상보다 적자가 크고 여러 가지 어려움에 직면해 있었던 것이다.

▼ 그런 사연이 있었군요. 사업 초창기에는 동네 세탁소를 이용하던 시절이라 프랜차이즈 세탁소는 낯설었죠.  

“그래서 전략이 필요했어요. 당시 남성 정장 한 벌 세탁비가 5000원 정도였어요. 이발 요금이 4000원인데, 이발비보다 정장 한 벌 세탁비가 더 비쌌죠. 요즘 물가로 계산하면 1만2000원쯤 했을 겁니다. 더 심각한 건 와이셔츠(드레스셔츠)였어요. 당시 세탁소가 와이셔츠 세탁비를 2500원 정도 받았어요. 하루 한 장 세탁하면 한 달에 4만 원이 훌쩍 넘어요. 일본, 미국 같은 선진국보다도 훨씬 비싼 수준이었죠. 우리는 국내 소비자가 그런 고가의 세탁비를 부담할 이유가 없다고 보고, 와이셔츠 세탁비를 500원으로 책정했어요. 지금도 크린토피아는 와이셔츠 한 장 세탁비가 990원입니다.”

▼ 와이셔츠 세탁은 서민 주부들의 큰 고민거리였죠. 김치찌개 국물이 튀거나 목 때가 잔뜩 끼면….

“맞아요. 비싼 정장은 어쩔 수 없이 세탁소에 맡겼지만 자주 빨아야 하는 와이셔츠는 집에서 직접 빨았어요. 그러니 세탁소에선 수익구조를 맞추기 위해 세탁비를 비싸게 받을 수밖에 없었죠. 대부분 개인이 세탁소를 운영하던 시절이라 지역별로 업소들이 담합해 가격을 정했거든요.”

▼ 업계의 반발이 컸겠네요.

“와이셔츠 세탁비를 5분의 1 수준으로 받으니 가격 파괴를 넘어 가격 붕괴였죠. 점포를 오픈하면 동네 세탁소 주인들이 몰려와 항의했어요. 그래도 끝까지 밀어붙였습니다. 세탁비를 낮추고 설비를 자동화해 원가를 절감하는 방식으로 수익을 낼 수 있다는 걸 보여줬어요. 주부들도 많이 응원해줬고요. 지금처럼 세탁비가 저렴해진 데는 우리의 역할이 컸어요(웃음).”

500원이라는 파격적인 가격을 내걸었지만 수익은 예상처럼 크게 늘지 않았다. ‘와이셔츠 빨래는 집에서 한다’는 전업주부들의 인식이 강한 탓에 어지간해선 세탁소에 맡길 생각을 하지 않았기 때문. 이때 이범돈 대표가 아이디어를 냈다. 크린토피아 점포 앞에 여러 장의 와이셔츠를 내걸게 했다. 점포 앞을 오가는 사람들에게 ‘와이셔츠를 세탁소에 맡기는 이가 이렇게 많다’는 걸 보여주기 위해서였다.

크린토피아가 사업 초기에 고전한 또 다른 요인은 아이러니하게도 회사 운영 원칙이었다. 프랜차이즈 본사가 각 점포로부터 받는 비용 중 러닝로열티 이외의 다른 부문(가맹비, 인테리어 비용 등)에서는 마진을 남기지 않은 것이다. 노마진 철칙 탓에 초기엔 로열티 수입만으로 경영이 어려워 500개 점포 출점까지는 적자를 봤다.



가맹점 500개 넘기며 적자 탈출

“사기업에서 제품 원가를 분석하고 예산을 짜는 것처럼 한다면 크린토피아의 수익구조를 정상화할 수 있다고 확신했습니다. 그런데 사업이란 게, 예측하는 것과 많이 다르더군요. 전임 사업본부장이 설정한 크린토피아의 1992년 정장 드라이클리닝 비용은 5000원이었어요. 다른 세탁업체도 5000원을 받았기에 가격 메리트가 없었죠. 이듬해 제가 입사한 뒤, 수거와 배달을 하지 않는 대신 드라이클리닝 비용을 3500원으로 낮췄죠. 그 때문에 기존에 설정한 수익구조와 실제 수익구조가 크게 차이가 날 수밖에요.

인건비가 예상보다 많이 든 것도 적자 폭을 키운 요인이었죠. 가맹점 수와 관계없이 본사 인력은 최소 인원을 유지해야 합니다. 교육, 상담, 전산, 애프터서비스 등을 담당할 10여 명의 인원은 반드시 필요했어요. 제가 입사할 때 가맹점이 16개뿐이었는데, 본사 관리직은 10명이었어요. 작은 사업부로 출발한 크린토피아의 인력치고는 많은 편이었죠.”

▼ 적자부터 줄여야 했겠네요.

“시급했죠. 우선 생산성을 높이는 노하우부터 축적했어요. 동일한 양을 생산하더라도 과거에는 100명이 할 일을 50명이 할 수 있도록 생산 노하우를 쌓았습니다. 그러면 인력비용을 줄일 수 있으니까요. 프랜차이즈 특성상 가맹점이 늘어날수록 마진도 커져요. 가맹점이 1000개를 넘기면서 손익분기점을 넘고 본사 경영이 안정권에 접어들었습니다.”

▼ 운동화나 어그부츠를 세탁하는 것도 눈길을 끌었죠.

“2010년경 젊은 여성들 사이에 어그부츠가 크게 유행했어요. 이 신발은 형태 특성상 세균이 번식할 수밖에 없는데, 집에서 세탁하긴 어려웠죠. 그때 ‘천연 어그부츠 세탁 서비스’를 선보였습니다. 운동화 세탁도 처음 시작했고요. 요즘은 ‘신발 빨래방’이 보편화했지만, 그땐 그런 개념이 없었어요. 이 2개 서비스가 매출 상승에 크게 기여했어요. 다양한 고객층을 확보하는 계기가 된 겁니다. ‘고객의 사소한 번거로움을 덜어주자’는 마인드가 만들어낸 결과물이라 봅니다.

지난 연말부터는 일부 점포에서 시범적으로 집 안의 모든 것을 세탁하는 서비스를 실시하고 있어요. 옷, 침구류, 가방, 신발뿐만 아니라 양말, 속옷까지, 빨 수 있는 것은 모두 빨아드립니다. 고객 프라이버시와 위생을 철저하게 관리하기 위해 속옷 등은 다른 고객의 세탁물과 섞이지 않도록 별도 세탁기에서 구분해 세탁하죠.”

▼ 크린토피아가 생길 즈음 국내 세탁시장 경쟁도 치열했는데요.

“그 무렵 세탁 프랜차이즈 붐이 일었어요. 가맹 본사만 40~50개에 달했습니다. 지금껏 살아남은 기업은 거의 없죠. 우리가 국내 세탁 시장에서 1위를 할 수 있는 것은 ‘소비자가 무엇을 원하는가’ ‘가맹점이 어떻게 하면 더 많은 이익을 가져가는가’라는 2가지 원칙을 고수한 덕분입니다. 창업 초기 상당 기간 적자를 기록했지만 기본 철학은 흔들리지 않았습니다.

일례로 1993년 경기 성남공장 한 곳만 가동할 때는 한강 이북엔 가맹점을 열지 않았어요. 세탁물을 하루 3회 배송하는데, 세탁공장에서 거리가 멀면 세탁물을 실어 나르는 배송 시간이 길어져요. 배송 회수는 고객 서비스 차원에서 무척 중요합니다. 눈앞에 보이는 이익 때문에 원칙을 깨면 당장 이득은 얻을 수 있어도 나중엔 크게 손해를 봐요. 끝까지 원칙을 고수해야 기업과 소비자 사이에 신뢰가 쌓입니다.”


“의료 전문 세탁으로 제2 도약”

2009년 1월 크린토피아는 세탁업계 최초로 가맹점 1000호점을 돌파했다. 수익성이 안정되면서 이듬해인 2010년 한국 프랜차이즈 대상을 받았다. 상승세가 이어지면서 2011년 매출 1500억 원을 돌파했다. 그해 중소기업청과 소상공인진흥원이 주최하는 ‘프랜차이즈 수준 평가’에서 1등급으로 선정됐고, ‘대한민국 명품 브랜드 대상’(한국경제신문 선정)도 받았다. 처음으로 맛보는 과실이었지만, 이 대표는 ‘주마가편(走馬加鞭)’을 떠올렸다. ‘크린토피아 제2의 도약’을 선언하며 의료 전문 세탁 시장에 뛰어든 것.

▼ 드레스셔츠→신발→의료 전문 세탁으로 사업 분야를 넓혔는데, 의료 전문 세탁은 병원균 제거나 위생 관리 등에서 상당한 전문성을 요구할 것 같은데요.

“지난해 6월 메르스(중동호흡기증후군) 사태로 병원 세탁물에 대한 위생 개념이 크게 부각됐어요. 크린토피아가 지난 24년간 가정 의류를 전문적으로 세탁하며 쌓은 노하우를 활용한다면 핏자국, 곰팡이, 황변과 같이 환자복, 침구류, 가운 등에서 발생하는 특수 오염을 깨끗하게 제거할 수 있을 거라고 확신했죠. 사실 의료세탁 시장도 영세 업체가 대부분이라 보건복지부 ‘의료기관세탁물 관리규칙’을 제대로 충족하지 못하는 경우가 많습니다.”

▼ 그렇군요.

“이제는 의료세탁도 전문화해야 합니다. 지난해 12월 경기 안성에 2만5000㎡(약 7500평) 규모의 국내 최대 의료세탁공장을 건립한 이유입니다. 안성공장은 출입구마다 에어커튼과 소독시설이 설치됐고, 작업자는 손 세정제와 에어 살균샤워기로 소독한 후 작업해야 해요. 의료세탁 설비도 체계적입니다. 세계 1위 산업세탁 장비 회사인 ‘카네기’ 설비로 시간당 5t, 하루 50t(10시간 기준)의 의료세탁물을 처리해요. 입고되는 세탁물에 바코드 태그를 붙이고 무선주파수인식(RFID) 시스템을 적용해 입출고를 실시간으로 관리하고요. 이렇게 하면 같은 의료재단에서 운영하는 다른 병원의 세탁물이라 해도 섞이지 않아요. 경영관리 측면에서도 효율적입니다. 세탁물 개수나 청구요금을 실시간으로 확인할 수 있죠.”

▼ 프랜차이즈 업계엔 갈등과 분쟁이 많은데 크린토피아는 어떤 가요?

 “그래서 소통이 중요해요. 저희는 가맹점과의 소통을 위해 사내 게시판을 적극적으로 활용하고 있어요. 전국의 점주들이 자유롭게 의견을 개진해 게시판을 운영하죠. 의견과 건의사항은 실시간 처리해 정책에 반영하고 있습니다. 또한 반기별로 현장 목소리를 듣고, 중요한 이슈가 있을 때는 설문조사를 해 의견을 적극적으로 수용하려고 해요. 회사가 직원과 자꾸 만나고 대화할 때 ‘진정한 상생’이 가능하다고 봅니다. 이게 크린토피아의 공정 성장 비결이고요(웃음).”

▼ ‘강제 리모델링’을 강요하는 프랜차이즈 본사도 많은데요.

“가맹점 인테리어가 노후하면 강제 리모델링 대신 오히려 본사에서 30~40%의 인테리어비를 지원해요. 우리나라에서는 찾아보기 어려운 사례죠. 카드 결제 수수료도 본사가 부담해요. 동네 세탁소는 보통 현금 거래를 많이 하잖아요? 우리는 오래전부터 고객이 세탁요금을 카드로 결제하면 카드 수수료의 50%를 본사에서 부담해 신용카드 사용을 장려했어요. 카드수수료가 3% 이상이던 시절에는 카드 결제를 하면 부담이 컸어요. 고민 끝에 카드 수수료의 절반을 부담한거죠. 지금은 전체 매출액의 70% 정도가 카드 결제입니다. 획기적인 조치이자 성과죠”.
  
이경만 공정거래연구소장의 기업 생태계 분석▼ “본사·가맹점·소비자 건강한 가치사슬 만들어야” ▼

(주)크린토피아는 세탁서비스 혁신을 통해 지속적으로 성장하는 기업이다. 필자도 ‘세탁비가 참 싸구나’ 하는 생각에 한번 이용해보고 만족해 지금은 드레스셔츠와 양복을 한꺼번에 맡겨 세탁한다.  

공 정거래위원회의 가맹정보공개시스템에 등록된 크린토피아 가맹거래 실태를 살펴보면, 크린토피아는 가맹점 사업 후 7년 동안 가맹점 사업자의 이익을 우선 배려하느라 거의 적자 상태에 있었다. 그런 회사가 2014년에는 매출 265억 원에 당기순이익 26억 원을 달성할 정도도 건실하게 성장했다. 가맹점 사업자의 든든한 성장을 전제로 한 것이라는 점에서 고무적이다. 가맹점 수도 2012년 1751개에서 2014년 2208개로 2년 만에 26% 성장했다. 그만큼 세탁 서비스 시장이 확대되고 있음을 알 수 있다.

법 위반 사실을 조회해보니 최근엔 법 위반 사실이 없고 과거 민사소송 화해 건이 1건 있다. 가맹점이 2000곳이 넘는데 공정위에 적발된 건이 한 건도 없다는 것은 그만큼 공정한 거래가 정착돼 있음을 방증한다. 그러나 가맹 사업의 건강한 생태계를 위해 보완할 과제도 있다.

첫째, 크린토피아의 개설은 전형적인 소자본 창업으로 1500만 원(점포 보증금은 지역 및 여건에 따라서 별도) 정도 소요된다. 그렇기 때문에 진입 탈퇴가 자유롭다. 명의 변경도 쉽다. 공정위의 정보공개서에 기재된 개설비용이 1억 원 이상으로 표현된 것은 코인(동전) 빨래방을 함께 운영하는 ‘크린토피아 코인워시’ 기계가 운영되는 매장이다. 그러나 총 2300여 대리점 중 2000여 대리점이 소자본의 일반 크린토피아 매장이다.

그동안 크린토피아는 계약해지와 관련된 법 위반으로 조사를 받거나 조치된 점이 없어 가맹사업법을 잘 지키고 있다고 볼 수 있다. 가맹본부가 계약해지 과정에서도 가맹점 사업자에게 부당한 피해를 주지 않은 듯하다. 이러한 지속적인 노력으로 가맹본부와 가맹점의 진정한 상생이 지속되기를 바란다.

계약기간 늘리고 소비자 편의 강화해야
둘 째, 가맹점 사업자의 매출액을 증대시켜야 한다. 크린토피아 가맹점은 통상 1인 창업으로 연평균 매출액이 9400만 원이라는 것은 고무적이다. 더구나 마진율은 38.5%라고 한다.  이를 연평균 매출액에 적용하면 3619만 원으로 추정된다. 이는 크린토피아의 낮은 창업비용을 고려했을 때 비교적 높은 수준이지만 꾸준한 순이익 증가를 위해 의류임대사업 등 기존에 시도하지 않았던 제도와 서비스를 적극 도입할 필요가 있다.  

셋째, 계약기간은 기본 2년에 1년 연장할 수 있는데, 조금 짧아 보인다. 그 나름의 타당한 이유가 있겠으나 기본 계약 3년에 1년씩 연장하는 게 적절할 듯하다. 아마 수익성이 높아지면 계약기간 연장에 대한 욕구가 커질 것임으로 미리 준비하는 것이 좋겠다.

넷째, 소비자 편의를 강화하는 대책도 필요하다. 요즘 유통업을 비롯한 거의 모든 업종이 고객 편의를 위해 수거 배달을 적극 시행하고 있다. 크린토피아는 대부분 고객이 직접 맡기고 찾아가는 방식인데 수거 배달을 적극적으로 검토할 필요성이 있을 것으로 보인다. 고객을 세분화해서 셀프 서비스를 선호하는 고객과 수거배달을 선호하는 고객을 DB화해 체계적인 고객관리 기법을 도입하면 더욱 성장하지 않을까 기대된다.    

사업은 결국 소비자의 신뢰 확보로 성장하기에 가맹점에 대한 다양한 교육을 통해 동반성장하는 계기를 마련하기 바란다. 크린토피아가 이러한 것들을 보완해 본사·가맹점·소비자의 가치사슬이 바람직하고 건강한 기업 생태계를 구축하고 존경받는 기업, 글로벌 기업으로 성장하기 바란다.  

※이경만 소장은 공정거래위 하도급개선과장·가맹유통과장·소비자안전정보과장, 청와대 국정과제비서관실 행정관, OECD 대한민국정책센터 경쟁정책본부장, 국민권익위 신고심사심의관을 역임했다.




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