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CEO 경영일기

심갑보 삼익LMS(주) 대표이사 부회장

시장점유율 1위·노사 무분규, 투명경영으로 ‘두 마리 토끼’ 잡다

심갑보 삼익LMS(주) 대표이사 부회장

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그러나 1970년대를 흘려보내면서 노동집약 제품인 줄과 쌀통만으로는 성장에 한계가 있다고 생각했다. 그리하여 1980년대 들어 과감한 변신을 시도했다.

향후 기계공업과 관련해서는 자동화가 필수적이라고 판단하고, 1983년부터 기계 자동화의 필수 부품인 ‘직선운동 베어링(LM가이드)’을 세계적 메이커인 일본 THK사로부터 수입, 판매하기 시작했다.

이를 위해 줄과 쌀통으로 구축한 전국 영업망을 최대한 활용하고, 목표관리제도와 채권관리제도도 함께 적용했다. 1984년에는 THK사 제품의 한국대리점 계약을 체결했고, 다행히 경영성과가 좋아 1989년 9월에는 증권거래소에 주식을 상장하기에 이르렀다.

하지만 외국 제품을 국내에서 판매만 하는 것은 외국 생산자에게 국내 시장을 열어주는 역할밖에 하지 못한다는 생각을 떨칠 수 없었기에 THK사를 끈질기게 설득, 1991년에 합작투자 및 기술도입계약을 맺었다. 이 계약에 따라 대구에 LM가이드 공장을 준공하고 자체 생산에 들어갔다. THK사가 세계에서 유일하게 우리 회사와 합작계약을 한 것은 우리의 투명경영과 영업능력을 높이 평가했기 때문이다.

그런데 국내 생산을 하고 시장을 넓혀가면서 한 가지 염려되는 점이 있었다. 중소기업이 성장성 있는 제품을 애써 개발해 시장을 개척해놓으면 대기업이 막강한 자본력과 조직력으로 시장을 잠식해버리는 일이 종종 있어왔던 것이다. 이를 방지할 수 있는 영업정책이 필요했다. 대기업이 쉽게 따라올 수 없게 하려면 차별화말고는 다른 길이 없다고 판단했다.



동물의 세계에서도 강한 동물과 약한 동물의 생존방법이 다르듯이 대기업과 중소기업의 생존방법에도 차이가 있다. 우리는 대기업이 일반적으로 채택하는 대리점이나 특약점 거래방식을 피하고 실수요 거래처와의 직거래를 통한 맞춤식 고객만족 경영기법으로 활로를 찾았다.

우선 11개의 전국 영업장을 중심으로 1500개가 넘는 실수요 업체(반도체장비, 자동화설비, 산업용 로봇, 공작기계, 자동차 설비라인 등) 설계부서와 생산부서를 하나하나 방문해 세미나를 실시하는 등 판촉활동에 주력했다. 우리 제품의 특성, 경쟁사 제품과의 비교우위 및 고유한 장점, 제작기계 부품으로서의 적합성과 효율성, 우리 제품을 사용할 때 창출되는 부가가치 등을 상세히 설명한 다음 직접 주문을 받아 공급했다.

대기업이 그 규모 때문에 쉽게 접근할 수 없는 작은 업체에도 제품을 공급하는 틈새전략-물이 작은 공간에까지 침투하는 것처럼-도 구사했다. 그 결과 일부 대기업들이 외국 유명 브랜드 제품을 수입해 시장을 공략했지만 우리가 발로 뛰며 구축해놓은 아성을 무너뜨릴 수는 없었다.

1990년대 초까지만 하더라도 우리 회사가 취급하는 품목은 매우 다양했다. 하지만 선택과 집중으로 효율을 극대화하지 못하면 살아남지 못하는 시대가 왔다. GE의 잭 웰치 전 회장도 “1등과 2등 이외에는 다 버려야 한다”고 말하지 않았던가.

우리는 호닝파이프, 유공압실린더, 쌀통, 그리고 일부 기계류 사업은 그 분야에 종사하던 회사 간부들에게 양도해 독립경영을 하게 하고, 자동차 부품은 자회사인 삼익오토텍에 넘겨줬다. 삼익LMS는 창업품목인 줄(지금도 국내 시장 점유율이 80%를 넘는다)과 자동화 관련 부품(LM시스템과 정밀감속기) 사업만 집중 육성키로 하고 1999년까지 구조조정을 마무리했다.

또한 삼익LMS는 정도경영과 윤리경영이 경쟁력의 원천임을 확신하고 열린 경영과 투명경영을 정착시켜왔다. 전국경제인연합회가 지난해 500개 기업을 대상으로 기업윤리 실태를 조사한 결과 응답한 292개 기업 중 49.7%가 윤리헌장을 마련한 것으로 나타났다. 특히 30대 그룹에 드는 대기업들은 76.3%가 윤리헌장을 보유하고 있다.

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