• 기업 경쟁력, 내부·외부 평판 차이에 달려
• 전세계 활용하는 회사 평판 측정 도구 개발
• 강한 기업문화보다 착한 기업문화 필요
• 선거운동은 여론조사보다 평판조사로 출발해야
• 회사도 사람처럼 성격 있다

“기업 명성을 가장 위협하는 것은 경쟁자가 아니라 바로 직원들의 자부심 부족입니다.”

‘평판 인식 차이(Reputation Gap)’ 이론으로 유명한 로사 전 IMD(국제경영개발원) 교수의 말이다.

“금융위기와 경기 침체를 겪으며 평판 경영이 세계적으로 주목을 받고 있습니다. 특히 ‘대중의 마음에 신뢰를 다시 쌓아라’는 대기업의 슬로건이 넘쳐납니다. 그러나 저는 평판 경영에 대한 초청 강연에 가면 이렇게 충고합니다. ‘먼저 직원들이 회사를 얼마나 신뢰하고 있는지를 질문하라.’ 위기의 시기에 직원의 신뢰 회복은 공개적이고 적극적인 커뮤니케이션, 명확한 비전과 공감을 통해 쌓을 수 있어요.”

세계 최고 경영대학원(business school) 가운데 하나인 IMD의 최초이자 유일한 한국인인 전 교수는 기업 평판, 브랜드, 기업윤리, 커뮤니케이션 분야의 세계적 권위자다.

영국 맨체스터 경영대학원(Manchester Business School) 에서 박사학위를 받은 그는 그곳에서 정교수(Chaired full professor)로 재직하면서 회사 평판 측정도구(Corporate Character Scale ·CCS)를 개발해 이름을 떨쳤고, 세계 최초로 평판관리 석사과정 프로그램도 개발해 주목을 받은 바 있다. 현재 그의 CCS는 여러 언어로 번역돼 각국에서 평판 경영 컨설팅 자료로 활용되고 있다. 또 그의 논문은 ‘하버드 비즈니스 리뷰(Harvard Business Review)’ ‘전략 경영 저널(Strategic Management Journal)’등 최고 권위의 경영 학술지에도 다수 실렸다. 특히 10년 이상의 컨설팅 경험에서 나온 데이터를 바탕으로 만들어진 내외부 평판 인식 차이에 관한 이론은 ‘평판 인식 차이와 서비스 기관의 성과(Reputation gaps and the performance of service organizations)’(로사 전, 데이비스, 카민스 공저)라는 제목으로 지난해 ‘전략 경영 저널’에 발표돼 좋은 평가를 얻었다.



평판경영이 화두

한국마케팅클럽(KMC) 초청으로 한국을 찾은 전 교수를 4월22일 서울 장충동 신라호텔에서 만났다. 전 교수는 서울에서 바쁜 일정을 소화하느라 힘들었노라고 했지만 막상 인터뷰가 시작되자 카리스마 있는 모습으로 열변을 토해냈다. 여성스러운 외모와 달리 그는 킥복싱 태권도 가라테를 섞은 격렬한 운동인 보디 콤뱃(Body Combat)으로 기른 강인한 열정을 갖고 있었다. 전 교수는 먼저 전날 한국마케팅클럽에서 기업인들을 대상으로 강연을 하면서 받은 인상적인 느낌을 전했다.

“회사 CEO들과 마케팅 담당자들을 대상으로 기업 평판 관리에 대해 강연했어요. 이 주제에 대해 한국에서도 기업들의 관심이 무척 크다는 것을 실감했습니다. 평판 경영은 비교적 새로운 학문입니다. 이 분야가 1990년대부터 어떻게 학문적으로 성장했는지, 그 측정 방법과 실제 사례 등에 대해 강연했습니다. 1980년대엔 홍보(PR)가 중요했지만, 후에 과장된 홍보에 대한 부정적 인식이 싹트면서 사양길에 접어들고, 다른 용어로 대체되고 있지요. 평판도 그 가운데 하나입니다. 그래선지 새로운 시대에 필요한 새 기법을 배우려는 기업인들의 열정이 뜨겁다는 것을 느꼈어요.”

지난해 말 오랜만에 한국을 찾은 그는 일부 언론에 평판 관리에 대한 그의 생각을 전달하기도 했는데, 이번 ‘신동아’와의 인터뷰에서는 평판 관리뿐 아니라 책임 있는 리더십, 리더와 조직의 관계, IMD 연구생활 등에 대해 풀어놓았다. 이후 기자는 로잔으로 떠난 전 교수와 최근까지 e메일을 주고받으며 생생한 연구 결과를 들을 수 있었다.

요즘 평판 관리는 개인과 기업뿐 아니라 나라, 정부, 정당, 지방자치단체에도 지속가능경영에 답을 주는 중요한 성공열쇠다. 미국 해리스 인터랙티브의 2008년 조사에 따르면 2만명의 대상자 가운데 응답자의 60%가 “꼭 평판이 좋은 기업의 제품이나 서비스를 구입하려고 한다”고 답했다. 비즈니스 현장에서 기업의 평판이 얼마나 중요한 요소인지 짐작할 수 있게 하는 대목이다.

‘남에게 보이기 원하는 대로 노력하라’

전 교수에 따르면 좋은 외부 평판은 경쟁 우위에 설 수 있는 훌륭한 자산이 된다. 평판이 좋은 회사일수록 프리미엄 가격을 붙일 수 있고, 투자자와 직원의 마음을 끌 수 있다. 또 평판이 좋아지면 그 회사에 대한 고객의 태도도 좋아지고, 고객의 인지된 위험(perceived risk)을 낮추고 신뢰도를 높인다. 삼성은 일체감과 집단적인 열정을 통해 일본의 일류 브랜드 소니를 어떻게 누를 수 있는지 보여줬다. 브랜드 힘과 재무적 성과 측면에서도 앞서나가기 시작했다.

그러나 평판이 좋아지면 손상되기도 쉽다. 엔론 기업의 회계감사를 담당했다가 파산한 다국적 컨설팅회사 아더 앤더슨의 예를 발견하는 건 어렵지 않다. 겉으로 드러난 나쁜 이미지 하나 때문에 개인은 가진 모든 것을 잃을 수가 있고, 기업은 공중분해될 수 있는 것이다.

이처럼 중요한 평판을 얻는 방법은 무엇일까. 소크라테스는 간명하게 “남에게 보이기를 원하는 바대로 되도록 노력하는 것이다”라고 말했지만, 우선 필요한 것은 현재의 평판도 측정이다. 전 교수는 1998년 그의 박사논문 ‘기업 평판의 전략적 경영(Strategic Management of Corporate Reputation: Aligning Image and Identity)’ 에서 회사 평판 측정 도구를 제시했다. 이는 5년 뒤인 2003년 동료 교수들과 함께 쓴 책 ‘기업 평판과 경쟁력(Corporate reputation and competitiveness)’에도 자세히 설명돼 있다. 기존에 평판을 측정하는 방법들이 없었던 것은 아니다. 미국의 비즈니스 전문지 ‘포춘’의 ‘세계에서 가장 존경받는 기업’ 순위나 영국 파이낸셜 타임스의 ‘세계에서 가장 존경 받는 기업’ 순위에서도 평판을 따지지만 이들은 사실 측정기준의 절반 이상을 재정적인 측면에 집중하고 있다. 그 결과 대기업, 돈을 많이 번 기업이 존경받는 기업 상위권을 차지했다. 그 후 평판연구소도‘RQ’라는 지수를 개발했지만 비슷한 기준에서 출발해 매년 순위를 매기며 상품화에 치중했기 때문에 차별화에 실패했다.

“재정적인 측면과 순위가 강조된 평판 평가에는 맹점이 있습니다. 일반적인 견해가 구체 특성을 평가하는 데 영향을 미쳐 부정적인 후광효과가 있다는 겁니다. 순위를 도구로 쓰면 그런 부작용이 나타납니다. 그런데 ‘인식이 현실이다(Per-ception is reality)’는 말이 있습니다. 순위가 높다고 해도 정작 고객이나 직원은 그와는 다르게 생각할 수 있습니다. 중요한 것은 소비자 직원 협력사 등 다중 이해관계자의 복합적인 인식이 곧 평판이라는 점입니다. 그런데 그들 각각의 인식에 차이가 날 수 있습니다. 이런 인식의 차이(gap)를 측정하기 위해 개발한 도구가 기업의 성격 측정도구(corporate character scale)입니다.”

4000개 이상 성격형용사에서 출발

기업 성격 측정 도구는 진지함(agreeableness), 경쟁력(competence), 진취성(enterprise), 세련됨(chic), 냉혹함(ruthlessness), 남성성(machismo), 비격식(informality) 등 7개 측면(dimension)으로 나뉜다. 이 7가지 핵심단어는 좀더 큰 상징을 담고 있다. 이 밑에는 다시 13개 세부 특성과 49개 아이템이 있다.

▼ 49개 아이템에 쓰이는 용어들을 보니 ‘정직한, 믿을 만한, 공격적인, 세련된’ 등 정서적이고 감정적 단어가 많은데, 이것으로 어떻게 평가할 수 있는지요?

“회사도 사람처럼 성격이 있다고 가정하고 그런 의인화법을 사용했습니다. 박사논문 중 우선 회사에 맞는 특성을 골라 타당성을 측정하기 위해 수천 개가 넘는 성격형용사를 일일이 체크해나갔지요. 먼저 심리학자 골든 알포드의 1937년 저서에 64쪽에 걸쳐 나오는 4000개 이상의 성격형용사를 골랐습니다. 그리고 코스타와 맥크래의 5요소 모델, 카텔의 16요소 모델 등 심리학의 대표논문에 나오는 성격형용사들을 집중연구하면서 리스트를 완성했습니다. 예컨대 사람 성격처럼 ‘어느 기업이 정직하다, 혹은 그렇지 않다’라고 판단하는 것은 객관적이고 이성적이라기보다는 자기 경험과 감정에서 나오는 것이라고 할 수 있습니다. 물론 그 강도와 중요성은 회사나 산업 부문, 이해관계자에 따라 다른데, 특히 내부평판과 외부평판 차이점을 비교 분석하는 것이 제 연구의 목적입니다. 테스코(슈퍼마켓), 하우스 오브 프레이저(백화점), 로열메일(왕립 우체국), 소니 등 주요 기업그리고 한국의 경찰서·우체국·가톨릭 등 지방정부기관, 비영리기관 평판 측정도 했습니다. 현재는 중국 경찰의 평판조사도 계획 중입니다.”

두번째 연구방향은 리더의 평판과 기관평판의 상관관계이다. 전 교수는 이처럼 실제 기관의 평판 조사를 통해 예상하지 못했던 흥미로운 결과도 얻었다. 즉 기관의 성격과 리더의 성격이 동떨어진 현상이 아니라 서로 영향을 미치는 상관관계가 있다는 것이었다.

“실제 기관의 평판과 리더의 이미지를 같이 측정해본 적이 여러 번 있습니다. 특히 2002년 영국 총선 때 정당과 당수에 대한 평판을 동료 교수들과 함께 측정한 것이 기억에 남는군요. 선거 몇 달 전에 집권 보수당과 노동당, 자민당의 평판과 당수의 평판을 각기 조사하기 시작했습니다. 그 결과 당의 이미지와 리더의 이미지가 비슷하게 나왔습니다. 흥미로운 점은 리더의 이미지가 당에 ‘흘러넘치기효과’(spill-over effect)’를 만든다는 것이었습니다.

당시 7개 측면을 이용해 당과 리더의 성격을 측정한 결과 노동당과 토니 블레어가 가장 높은 성격순위를 보였습니다. 두 성격 사이의 차이도 가장 적었고요. 여론조사 기관에서 계속 결과를 예측했지만 성격에 근거한 평판 평가가 더 풍부하고 인상적인 결과를 보여줬습니다. 당시 영국민들은 보수당에서 정권을 바꾸려는 의지가 강했습니다. 노동당은 선거공약으로 ‘범죄는 용서 없다(Tough on Cri-me)’‘새로운 노동당(New Labour)’ 등의 슬로건을 사용했는데, 좋은 반응을 얻었습니다. 왜냐하면 강하고 남성적이면서도 새로운 이미지를 도출해내는 키워드 ‘남성성(Ruggedness-tough, rugged, masculine)’을 사용해 보수당과 차별화하는 데 성공했기 때문입니다.”

7개 측면 가운데 어느 항목이 가장 중요할까. 전 교수에 따르면 정해진 것은 없다. 다만 회사마다, 산업마다 주력해야 할 부분이 달라진다.

평판 조사로 영국 노동당 승리 맞혀

“패션산업의 경우 ‘세련된(chic, elegant)’ 같은 항목이 중요해요. 또 회사가 성공하다 보면 갖게 되는 특성들 즉, ‘공격적, 이기적, 권위주의적(Ruthle-ssness-arrogant, aggressive, selfish, authoritarian)’ 같은 측면은 언뜻보면 부정적 결과를 가져올 것 같은데, 내·외부 이해관계자들과 어떻게 조화하느냐에 따라 긍정적 상관관계를 보여주기도 합니다. 담배 브랜드 가운데 말보로의 맛은 남성적인 이미지를 풍깁니다. 남성적인 이미지도 긍정적으로 쓰일 수 있는 사례이지요. 마찬가지로 선거공약의 경우 대중이 뭔가 강하게 바뀌어야 한다고 생각하고 있을 때 노동당이 남성성(ruggedness)을 내세우며 ‘새로운 노동당(new labour)’이라는 캐치프레이즈로 시민들에게 더 호응을 얻은 것으로 생각됩니다. 즉 저는 평판 측정을 통해 무엇이 대중의 만족과 연결되는지를 파악하고 분석할 수 있었고, 회사나 정당 등 조직들이 어떤 성격을 전략적으로 가져가야 승리하는지 컨설팅을 통해 알 수 있었지요.”

이는 차기 대통령선거에 대한 관심이 고조되는 요즘 한국에서도 주요 정당들이 관심을 기울일 만한 정보 같다. 한나라당의 대선후보로 박근혜 전 대표가 나설 경우와 김문수 경기지사가 나설 경우의 당과 리더의 평판 정도, 혹은 민주당 대선후보로 손학규 대표나 유시민 전 의원, 문재인 전 대통령비서실장의 예상 평판을 따져볼 수 있을 것이다.

“선거에 너무 임박해서 하지만 않는다면 평판 조사가 도움이 될 겁니다. 평판 측정을 통해 정당이나 리더의 약점을 발견하고, 그것을 바꿀 수 있는 시간이 필요하니까요. 어려울 것도 없습니다. 다만 분석을 위해 한국 정서에 맞는 평판 측정 도구를 별도로 테스트해, 대중에게 ‘내일 당장 선거를 한다면 누구를 찍겠습니까’라는 질문을 더하고 두 가지 결과를 서로 연결시키면 어느 항목이 중요한지 알 수 있게 됩니다. 만약 어느 특정한 주요 항목을 발견하면 거기에 총력을 기울여야 변화가 가능합니다. 영국의 경우 다수 의석을 차지한 당의 대표가 여왕의 요청을 받아 총리가 되지만, 한국은 국민이 대통령을 직접 뽑기 때문에 선거에서 개인 브랜드와 정당 브랜드 사이의 관계가 더 밀접할 수 있습니다.

일반 회사의 경우엔 가치(value)를 찾아야 합니다. 그것도 내부에서 찾아야 해요. 요즘 직원 만족도를 이끄는 게 무엇이고, 충성도를 높이는 요소가 무엇인지 우선적인 항목을 찾아야 합니다. 측정하는 것으로 끝이 아닙니다. 결과를 어떻게 사용할 것인지 생각하다 보면 각 측면(dimension)별로 전략을 짤 수 있습니다. 그러면 핵심 용어(keyword)를 알게 되고, 또 어떤 측면에 더 집중해야 하는지도 알게 됩니다. 사실 비즈니스 스쿨 컨설팅도 하게 되는데 한 경영대학원도 MBA 랭킹에서 계속 떨어질 때 이런 방법을 통해 리브랜딩을 하면서 순위를 회복하고, 지원을 문의하는 학생 수도 4배 이상 증가시키는 효과를 보았습니다.”

나라의 성격 테스트도

▼ 혹시 영국 노동당이 이런 정보를 선거 전에 알고 있었나요?

“그렇진 않았어요. 당시엔 학문적 연구 차원에서 접근했으니까요. 개인적으로 선거 결과가 어떻게 나올지도 궁금했는데, 마침 연구 결과와 일치하는 선거 결과가 나왔어요.”

전 교수는 “차기 한국 대통령선거에서는 새롭게 등장한 소셜미디어 서비스(SNS)가 평판과 관련해서 어떤 역할을 할 수 있을지도 관심거리”라고 말했다. 미국 대통령선거에서 오바마가 돌풍을 일으킨 이후 한국에서도 후보자들이 페이스북이나 유튜브 등을 통해 개인 이미지 홍보를 많이 하고 있는데 그런 것과 당 브랜드가 어떻게 조화를 이루는지 비교해볼 필요가 있다는 것이다.

전 교수는 또 이미 한국의 경찰, 보건소, 우체국, 그리고 동북아시아 3국의 평판도 조사한 적이 있다.

“한국 일본 중국의 평판을 조사했을 때의 일입니다. 당시 영국 맨체스터대에 근무했는데, 한국행 비행기 표를 사기 위해 학교 앞의 한 여행사에 간 적이 있어요. 그런데 그 여행사 직원이 한국에 대한 여행 정보가 자기에게 없다는 거였어요. 너무나 충격을 받았지요. 심지어 그 직원은 한국과 일본이 같은 나라 아니냐는 말까지 하는 겁니다. 그 무렵 한일월드컵 대회가 열리고 있었는데, 동료 교수 중에도 남한과 북한을 구별하지 못하는 이가 있었어요. 그래서 그때 제가 1주일동안 몰입해서 프로젝트를 하나 만들었어요. 그것이 바로 ‘국가의 평판’에 관한 것이고, 치열한 경쟁을 뚫고 영국 정부로부터 연구지원금을 받았지요.”

말하자면 전 교수는 이들 나라의 성격 테스트를 했다. 그는 나라 이미지에 영향을 받는 항목들 예컨대, 여행 가고 싶은 곳, 유학 가고 싶은 곳, 투자하고 싶은 곳 등을 설문지에 넣어서 측정했다. 그리고 중국, 한국, 일본 3국 사람들뿐 아니라 외국인에게도 3국을 각각 비교하게 했다. 평판 평가 방법 가운데 내부와 외부 평판을 나라에 접목한 것이다.

▼ 한국에 대한 결과가 어떻게 나왔는지요? IMD에서 하는 국가경쟁력평가 등과는 어떻게 다른가요?

“IMD의 국가 경쟁력평가는 정부효율성, 경제성과 등을 따지지만 저는 좀 더 포괄적(generic)인 이미지와 느낌을 조사했습니다. 성격 전체를 좀 더 둥글게 측정해서 이것이 종속변수 가운데 무엇을 이끌어내느냐는 데 초점을 맞췄습니다. 이제까지와는 다른 차원의 접근법이라 실제 국가의 평판을 알 수 있습니다. 언젠가 프레젠테이션할 수 있는 기회가 있으리라 생각합니다.”

▼ 평판 측정에서 약점이 발견되면 어떻게 보완할 수 있는지요?

“약점은 두 가지로 볼 수 있어요. 우선 평판점수가 낮을 때, 둘째 내부와 외부 등 측정 대상 간의 평판 인식 차이(gap)가 클 때입니다. 평판 인식이 낮다고 해서 다 나쁜 것은 아닙니다. 예컨대 개인의 경우 진지하고 성실한데 조금 재미가 없고 진취성(enterprise)이 부족하다는 인물평이 나올 수 있습니다. 또 경쟁력(competence)을 갖추긴 했지만 부정적 수단과 방법을 가리지 않고 결과만 중시할 경우 정직지수가 낮은 사람이 있을 수 있습니다. 중요한 점은 평판이 낮은 측면(dimension)이 회사 직원이나 소비자 만족도에 어떻게 영향을 미치는지 확인하고 그것을 개선하기 위해 노력하는 것입니다. 무엇보다 회사 내부에서 가장 중요한 게 뭔지 찾고 공유하는 과정이 필요합니다.”

더바디샵의 드라마틱한 교훈

▼ 실제로 발견된 평판 약점을 보완해나간 기업 사례가 있는지요?

“많아요. 특히 평판 경영에 어려움을 겪었던, 합병한 회사들 사례가 많습니다. 예컨데 윤리경영을 강조한 화장품 브랜드인 더바디샵이라는 회사가 있습니다. 영국 화장품업체인 더바디샵은 1976년 출범하면서 ‘에틱스(윤리)’와 친환경주의라는 슬로건을 내세웠습니다. 한때 화장 자체가 죄악시됐던 역사를 생각하면 정말 과감했죠. 아니타 로딕이라는 창립자가 그것을 상품화하는 데 성공했어요. 좋게 말하면 더바디샵은 윤리에 근거를 둔 비즈니스를 시작했습니다. 요즘엔 윤리경영이니 해서 그런 슬로건이 낯설지 않지만 당시만 해도 협동조합그룹인 코옵(Co-operative) 등을 제외하면 거의 사용하지 않던 것입니다. 더바디샵은 자신들이 그처럼 윤리적인 기업임을 내세우면서 고객도 그 가치를 소중하게 여기는 동지라고 주장했어요. 그런 주장과 달리 한때 더바디샵의 동물실험(animal test) 유무에 대한 논란이 벌어지기도 했지만 전반적으로 윤리적 기업이라는 이미지가 형성돼 있었습니다.

그런데 이 회사가 2006년 세계 최대 화장품업체인 로레알에 팔렸습니다. 모발염색제 업체로 출발한 로레알은 윤리적 가치보다는 공격적인 경영으로 더 잘 알려져 있지요. 또 로레알의 큰 지분을 갖고 있는 식품회사 네슬레는 영국에서 ‘엄마 젖보다 밀크 파우더가 더 좋다’는 과대광고로 지탄을 받고 있었습니다. 그래서 더바디샵이 로레알에 팔렸을 때 영국 신문에는 ‘아니타, 자신의 몸을 팔다’(Anita Sold Her Body)라는 제목이 실리기도 했지요. 그러면서 더바디샵의 주가도 내려가고, 소비자의 반응도 나빠졌습니다. 그래서 더바디샵의 성격과 고객의 성격을 조사했어요.”

연구 결과에 따르면 고객과 회사가 같은 가치를 공유한다는 더바디샵의 주장과 달리 공감(empathy: sympathetic 동정적인, reassuring 안심시키는, concern 염려하는) 요소에서 인식 차이가 많이 나타났다고 한다.

“더바디샵같이 사회적 책임을 강조하는 회사가 생존의 수단으로 합병을 선택할 수밖에 없었다면 어떻게 해야 할까요? 더바디샵은 사회적 책임이나 정직함 등 통합(integrity) 항목을 많이 강조했습니다. 그런 경우 합병할 때도 그에 걸맞은, 궁합이 맞는 기업과 해야 했겠지요. 그렇지 못하다면 고객과의 소통을 중시해야 하고요. 윤리적 기업에 대한 충성도가 높은 소비자는 자신들의 가치와 맞지 않는 회사와의 합병에 대해 배신감을 가질 수 있습니다. 고객들이 더바디샵의 기업 가치를 높이 샀다는 것을 안다면 회사가 그런 상황을 내버려두면 안 되겠죠. 아니타 로딕은 죽었지만, 다행히도 로레알은 바디샵의 가치를 고려해 브랜드를 살려두기로 하고 경영체제도 분리해서, 그 브랜드가 로레알로 흡수되지 않고 원래의 가치를 그대로 살리는 전략으로 그때 위기를 모면했습니다.”

책임 있는 CEO와 회사평판

▼ 기관과 리더의 이미지가 서로 영향을 미친다는 점을 되새겨보면 그만큼 리더의 역할이 중요하다고 할 수 있겠는데요.

“기관과 리더는 나쁜 평판 이미지도 서로 주고받습니다. CEO가 잘못하면 그것이 회사의 명성에도 영향을 미칩니다. 일반적으로 유럽에선 리더가 개인적으로 잘못하지 않았다 해도 경영 리더십이 부족했다는 판단이 나오면 상징적으로 리더가 사임하는 경우가 많습니다. 그 이유는 단 하나입니다. 그것이 회사의 평판에 영향을 끼치기 때문이지요. 다국적 에너지회사인 BP의 CEO였던 헤이워드는 지난해 멕시코만 석유유출 사건 발생 직후 책임을 지고 사임했습니다. 오히려 늦게 사임했다고 비난을 받았지요. 그래서 때로는 사임해야 될 상황이 오기 전에 리더가 그것을 예견하고 사임하는 경우도 있습니다. 개인 평판과 회사 평판 모두의 손해를 최대한 줄이고자 하는 의도입니다. 예로 런던정경대(LSE)가 리비아의 자금을 많이 지원받아온 것은 잘 알려져 있는데요. 지난 3월 리비아 사태가 나자 하워드 데이비스 학장이 학교의 평판을 살리기 위해 스스로 사임했습니다. 피해를 최소화하는 것도 리더의 책임이니까요.”

▼ 책임 있는 리더십이 필요한 때이군요.

“그렇지요. 문제는 리더들의 환경이 점점 복잡해지고 있다는 점입니다. 전반적으로 CEO의 임기(tenure)가 짧아지는 것도 그런 한 부분입니다. 물론 이유는 여러 가지이지요. 단기적 성과에 대한 압박이 심하다 보니 개인적으로 잘못해서 그만두는 경우도 있고요. 급속한 사회변화로 인해 산업 자체가 망하는 경우도 생깁니다. 지속가능한 성장이나 평판의 문제는 장기적 관점에서 접근해야 하는데, 주변 환경들이 단기적 압박을 가하고 있습니다.”

▼ 리더는 조직을 강하게 이끌어갈 필요가 있겠네요.

“저는 요즘 강한 기업문화에 대해 점점 더 회의적인 생각을 갖고 있습니다. 강한 기업문화가 기업의 성장에 연결되는 사례는 많아요. 그러나 그것도 한계가 있습니다. 하지만 너무 강한 회사에 오래 있다 보면 개개인이 제도화(institutionalised)되는 현상이 생깁니다. 제도적 이론(institutional theory)이란 말도 있습니다. 그래서 ‘나는 이전에 이런 사람이 아니었는데 특정 회사에 들어가면 그 문화를 닮아간다’는 말을 흔히 합니다. 거기에 살아남기 위해서, 회사의 기준에 맞추기 위해서죠. ‘삼성맨’‘애플 웨이’‘도요타 웨이’란 용어들이 있습니다. 주로 이런 용어들은 긍정적으로 쓰입니다. 하지만 부정적으로 전환될 시점을 경계해야 합니다.

그렇게 강한 문화를 갖고 있던 엔론을 볼까요? 엔론은 에너지섹터에서 포춘 기업순위 톱이었어요. 일을 잘 못하는 사람은 사정없이 잘리지만, 자기만 잘하면 돈도 많이 받습니다. 이런 문화에 있다 보니 사람들은 개개인이 원래 갖고 있던 도덕성(morality)에 대해 무감각해져갔습니다. 전쟁에서는 아무리 착한 사람도 적군을 죽여야 할 때는 죄의식을 느낄 수 없는 것처럼 기업 현장에서도 마찬가지입니다. 그래서 성공한 기업이 가장 경계해야 할 부분이 바로 이런 문제점입니다.”

강한 리더의 단점

▼ 애플사도 강한 기업문화를 갖고 있다고 했는데, 강한 리더 스티브 잡스의 건강이상설은 애플에 어떤 영향을 미쳤을까요?

“강한 리더십도 장점뿐 아니라 단점이 있다는 것을 알아야 합니다. 지난 1월 잡스가 무기한 병가를 냈을 때 마치 엄마가 집을 나가는 것처럼 충성 소비자에게 불안감을 안겨줬습니다. 그만큼 그와 회사는 강한 연관성이 있었습니다(당시 주가의 약 7%가 떨어졌다). 당시 애플에 어떤 변화가 있을지 전세계가 관심을 기울이고 있었습니다. 저는 그때 ‘아이패드2가 출시될 때가 애플이 침묵을 깨야 하는 시점’이라고 한 신문사와의 인터뷰에서 얘기했습니다. 잡스가 직접 언론에 나와서 제품 소개를 하든지, 아니면 애플이 또 다른 큰 힌트를 소비자에게 주는 것이 바람직하다고 생각했습니다. 그런데 3월 역시 잡스는 조금 야윈 모습이긴 했지만 아이패드2 출시 때 깜짝 출현해 건재함을 과시하며 제품소개를 성공적으로 마쳤습니다. 잡스가 소비자의 불안 심리를 읽었던 겁니다. 이미 큰불은 껐지만 건강이상설이 지속되는 가운데 6월 초 잡스는 다시 아이 클라우드 서비스 개시를 위해 프레젠테이션 무대에 섰습니다.

하지만 이제는 2인자를 내부적으로 길러야 할 때입니다. 애플사는 2인자를 내세울 때 잡스와 어떻게 차별화하느냐가 중요합니다. 잡스는 2인자가 자신처럼 강한 카리스마를 보이는 리더가 아니더라도 애플의 핵심가치를 이끌어나갈 수 있도록 뒷받침을 해줘야 할 겁니다. ‘흘러넘치기효과(spill-over effect)’를 생각한다면 말입니다.”

▼ 책임 있는 리더십 차원에서 보면 강한 리더는 뭔가요?

“리더의 타입에는 거래형(transactional), 변혁형(transformational), 카리스마형(charismatic), 참(authentic), 영적(spiritual) 리더 등 여러 가지 형태가 있습니다. 영국 버진 그룹의 리처드 브랜슨은 자신이 회사의 광고에 직접 출연하는 등 밖으로 아주 강해 보이는 리더입니다. 실제 안으로 얼마나 존경을 받는지는 미지수입니다. 이건희 회장은 안으로 강한 면모를 보입니다. 잡스는 안팎으로 다 강한 리더로 보입니다. 이렇게 강하다는 것에도 여러 가지가 있어요. 성격상 어떻게 강한지에 따라서도 나눌 수 있고. 거래형 리더는 직원에게 보상과 벌을 통해 동기를 잘 유발하는 리더입니다. 변혁형 리더는 영감을 주는 리더입니다. 당장 눈앞의 상벌을 논하는 게 아니라 직원이 성장할 수 있도록 돕고 문제가 있으면 이해하고 비전을 제시하는 리더입니다. 카리스마형 리더는 강한 리더의 전형인데, 회사가 한참 성장해야 할 때 필요한 리더입니다. 가짜가 있을 수 없지만 참된(au-thentic) 리더는 마음속의 진짜 가치, 동기와 과정을 중시하는 리더입니다.

사회적 책임은 신생회사에도 중요한 개념이지만 성공한 회사에 더 필요합니다. 이미 자리를 잡았고, 돈도 많이 버는 회사이니 행동도 똑바로 하라는 거지요. 그래서 이미 성장한 회사라면 카리스마적 리더보다는 사회에 공헌하고, 사회와 공생하고 동반성장하는 그런 일에 집중할 수 있는 리더가 더 중요하다고 생각합니다. 그것이 바로 책임 있는 리더이지요.”

비즈니스 스쿨의 역할

▼ IMD뿐 아니라 유명 비즈니스 스쿨들이 과거보다 더 윤리를 강조하는 것은 새로운 변화죠?

“비즈니스 스쿨에서도 CSR(Corpo-rate Social Responsibility·기업의 사회적 책임)을 선택과목이 아니라 필수과목으로 정하자는 움직임이 있어요. 특히 미국의 하버드 비즈니스 스쿨을 비롯한 세계 최고 경영대학원들은 윤리강령인 MBA의 맹세(oath)를 학기 시작할 때 도입하는 경우가 많아지고 있는데, 그 효과는 두고 봐야겠지요.”

▼ 그 말은 윤리 교육의 효과에 대해 회의적이라는 뜻인가요?

“학교 다닐 때 경영윤리학을 배운다 해도 실제 회사에 들어가서 학교에서 배운 내용을 얼마나 실행하고 있는지, 어떻게 적용할 수 있을지, 환경은 되는지 등에 대한 연구가 부족하다는 말입니다. 어쨌든 이미 많은 비즈니스 스쿨이 그런 방향으로 바뀌고 있어요. 하지만 기업들처럼 외부의 압력보다는 스스로 그런 변화를 중시하는 학교를 학생들이 찾을 수 있어야 하고, 회사에서도 그것을 요구해야 하겠죠. 실제 도움이 될 수 있는 코스들이 생기면 좋겠어요.”

윤리적 도전에서 살아남기

전 교수가 일하고 있는 IMD의 최고경영자과정(executive education)은 파이낸셜 타임스 2008~2010년 평균 세계 2위이며 이코노미스트 평가 세계 MBA 2위, 더타임스 등 다른 평가에서도 늘 상위권을 유지한다. 특히 최고경영자 과정은 매년 전 세계에서 8000여 명의 기업 간부가 다녀갈 정도로 인기를 얻고 있다. 정규 석사과정이 아니라 일반인 대상 오픈 프로그램만 21개가 있으며, 특정 회사를 위한 맞춤형 프로그램도 운영되고 있다. 가장 유명한 프로그램은 매년 6월말에 열리는 OWP(Orchestrating Winning Performance)로 1주일 수강료가 1500만원에 달하지만 전세계에서 해마다 450여 명의 CEO와 시니어 매니저급들이 다녀간다. 전 교수는 이 프로그램 가운데 평판 관리에 관한 종합세션(plenary session) 프로그램 하나를 맡고 있다.

“이곳 최고경영자 과정에 오는 사람들 역시 리더십 프로그램을 선호하고, 또 당장 코앞에 닥친 회사의 도전적 과제들을 해결하고 싶어 합니다. 예컨대 중국 제품이 밀려들면서 가격 경쟁력이 떨어졌는데 어떻게 여기에 대처할 것인가, 회사가 커지면서 세계 지역 관리를 어떻게 할 것인가, 별로 유명하지 않은 회사가 외국에 진출할 때 인지도를 어떻게 높일 것인가 같은 현실적인 문제들을 해결하기 위해 옵니다. 하지만 OWP처럼 오픈 프로그램에서는 평판이나 사회적 책임 등 사회적으로 이슈가 되는 주제를 다룰 수 있는 기회가 많습니다. 최고경영자들에게, 특히 많은 돈을 내고 오는 손님들에게 윤리를 가르치는 것은 제게는 개인적으로는 도전이자 행복입니다. 어떻게 하면 수업을 재밌게 할 수 있을까 늘 고민합니다. 참가자들에게 감성적으로는 문제의 중요성을 느끼게 하고, 이성적으로는 참가자 서로에게 일침을 가하는 토론을 할 수 있도록 분위기를 만들려고 합니다. 다양한 배경의 구성원이 한 반이 되는 경우가 많아요. 그러면 최근의 중요 뉴스와 직·간접적으로 관련이 있는 회사나 나라 출신을 끌어들이고, 반대의견을 가진 분들이 토론에 나서게 하면 마치 한일전 축구경기장에 와있다는 착각이 들 정도로 모두 몰입하게 됩니다. 참가자들도 그런 수업이 가장 기억에 남는다고 합니다.”

▼ 이전에 IMD에서 교수님의 역할을 맡았던 다른 분이 있었나요?

“그렇진 않아요. IMD는 수평적인 조직이에요. 학장이 아닌 한 위계는 다 똑같아요. 과가 없어요. 교수들의 전공 분야도 특화돼 있어요.”

전 교수의 강좌 과목 가운데 특히 학생들로부터 인기를 끄는 것은 ‘윤리적 도전에서 승리하기: 사회적 책임과 위기 관리’다. 철학을 이용해 현대 기업의 문제를 풀어가는 방법을 가르치는 세션이다. 전 교수는 칸트의 도덕주의, 벤담의 공리주의, 아리스토텔레스의 미덕(virtue)으로 사회적 책임의 이론적 근거와 다국적 기업들이 현지에서 겪는 윤리적 도전에 해법을 제시한다. 특히 2005년 ‘비즈니스 윤리 저널(journal of business ethics)’에 실린 미덕 윤리 측정법에 대한 그의 논문은 널리 인용되고 있다.

“기업 현실에서 사회책임과 관련해 막상 어려운 문제를 만나면 어떻게 대처해야 할지 모르는 상황이 많습니다. 윤리라는 것은 주관적이고 모호한 경우가 많아요. 나라마다, 상황마다 다릅니다. 저는 수업을 할 때 위의 세 가지 접근법을 갖고 이에 관한 프레임워크(framework·사고의 틀)를 주고 다양한 사례를 던져줘서 스스로 실제적으로 응용할 수 있도록 합니다.”

사회책임과 평판 관리, 책임 있는 리더십 등 로사 전 교수가 던져준 경영 화두는 우리가 흔히 보는 기술적 테크닉은 아니다. 하지만 접근 방법이나 해결법이 창조적이다. 실제로 회사가 변화해가는 과정에 전 직원을 참가시키는 그의 독특한 평판 컨설팅은 성공한 회사에는 경쟁 우위를 지키기 위한 비법이 되고, 실패를 겪고 있는 회사에는 전쟁터에서 살아남을 수 있는 지혜를 제시한다. 평판은 변하기 쉬운 요물(妖物)이다. 그러니 성공한 기업도 이것을 관리하지 않고는 기업의 진화를 바랄 수 없다. ‘대중의 마음속에 신뢰를 쌓기 위해’ 전략적 평판 경영에 나설 때다. 프레임워크는 던져졌다. 비즈니스 현장에서 이 과제를 응용하는 일은 경영자와 기업의 몫이다.