직원들과 편안한 분위기에서 대화를 나누는 이호군 사장(왼쪽).
외환위기가 금융권을 얼어붙게 하던 1999년, 나는 신용카드 업계의 맏형 격인 비씨카드사 사장으로 취임했다. 그때껏 꾸준히 성장해온 신용카드업은 경기 침체로 인해 매출과 수익이 급감하는 상태였다. 더욱이 비씨카드 회원은행들이 구조조정이라는 후폭풍에 내몰린 바로 그 시기에 막강한 자본력을 바탕으로 한 재벌계 카드회사들이 시장을 공략하고 있었다. 길거리에서 무차별적으로 신용카드 회원을 모집하는 영업방식이 만연했고, 신용카드 본래의 기능인 상품결제보다는 현금서비스나 카드론 등 현금대출이 집중적으로 이뤄졌다. 돌아보면 그 어느 때보다도 어려운 시기였던 듯하다.
시장 상황이 이렇다 보니 공격적인 마케팅을 통해 업계 1위 회사로서의 입지를 공고히 해야 한다는 책임감, 신임 CEO로서 역동적인 면모를 보여줘야 한다는 부담도 없지 않았다. 그러나 일시적인 시류에 편승해 눈앞의 실적만 요란하게 포장하는 것은 긴 안목으로 볼 때 결코 바람직한 일이 아니라고 생각했다.
그래서 신용카드 본연의 기능에 충실하고 금융기관으로서의 사회적 책임을 다하기 위해 ‘빠른 길’이 아닌 ‘바른 길’을 선택했다. 회원에 대한 신용평가가 생명인 신용카드를 원칙이나 기준 없이 마구잡이로 발행한다든지, 현금이나 경품을 내걸고 회원을 모집하다 보면 결국 소중한 고객에게는 물론 금융기관, 더 나아가 국가경제에도 큰 부담으로 돌아올 수밖에 없기 때문이다.
‘침묵의 리더십’이 필요한 이유
얼마 전 비씨카드는 급변하는 신용카드 업계 환경에 대처하기 위해 회사의 중·장기 비전을 새롭게 추진해나갈 전략개발 부서를 신설했다. 기획통 중간관리자 몇 사람이 책상에 앉아서 전략을 만드는 관행을 없애고, 회사 발전에 열정을 가진 직원이라면 직급과 부서에 관계없이 참여해 조직 안의 다양한 목소리를 전략에 반영시킬 수 있도록 한 것이다. 회사의 비전과 발전방향을 가장 잘 아는 사람은 화려한 경력을 가진 외부 컨설턴트나 강력한 CEO가 아니라 조직 구성원이라고 믿었기 때문이다.
결과론적인 얘기지만, 연체율 상승과 내수침체로 인해 경쟁사들이 ‘카드채 대란(大亂)’과 수조원대의 적자에 허덕이는 요즘, 비씨카드는 업계에서 유일하게 흑자를 기록하고 있다. 기본에 충실한 판단은 이처럼 언제나 옳은 결과를 가져다준다.
고객들의 급격한 욕구변화와 IT(정보통신기술)의 발달로 업종 간의 경계가 허물어지고 있다. 신용카드업도 이러한 변화의 기류에서 예외일 수 없다. 그래서 다양한 기업체와 전략적 파트너 관계를 맺는 ‘제휴카드’ 발행이 증가하고 있고, 하나의 카드에 여러 업체가 공동으로 서비스를 제공하는 것도 이젠 드문 일이 아니다.
나는 이 분야 업무를 담당하는 직원들에게 “상대방의 입장에서 생각하라” “파트너를 존중해야 우리도 존중받을 수 있다”고 기회가 있을 때마다 강조한다. 기업과 기업의 만남은 고객만족을 통해 상호이익을 추구할 수 있는 윈-윈관계라야 하기 때문이다.
긴밀한 조직운영을 위해 결재라인도 대폭 단축시켰다. 회사 조직이 팀제로 운영되다 보니 담당자의 권한이 부서장 못지않게 중요해졌고, 그래서 조직원 모두가 매순간 핵심적인 의사결정을 하는 CEO 역할도 하고 있다. 전직원이 자기 담당 업무에 있어 최종 결정자란 책임감을 갖고 업무를 추진하되, 비씨카드의 이익 추구와 함께 상대방을 배려하는 마음을 가질 때 제휴처와의 시너지 효과가 배가될 것이다.
중대한 일을 결정해야 할 때면 담당자와 해당 부서장의 의견을 경청한 후 생각할 시간을 갖곤 한다. CEO인 나는 물론, 실무자에게도 한 번 더 숙고해볼 기회를 주는 것이다. 사내에서는 이를 두고 ‘침묵의 리더십’이라고도 하지만, 실무진과 사장이 입장을 바꿔 ‘보다 나은 방법’을 고민한 끝에 내린 의사결정에는 실패가 없다고 믿는다.
