• 바다소년에서 선박 4척 해양그룹 CEO
• 당장 이익보다 신뢰…“돈에도 눈이 있다”
• 출산휴가 1년 6개월, 사회적기업 지원
• “2500명 승선 크루즈에 태극기 달고 오대양 누빌 터”

쩌렁쩌렁한 목소리, 메추리알만한 정권(正拳)과 두꺼운 손은 그가 ‘바닷 사람’이라는 걸 짐작게 한다. 단정하게 빗어 넘긴 머리에 유머러스한 화술은 비단처럼 부드럽다. 잠시 눈을 감는다. 폭우가 쏟아지는 거친 밤바다, 그는 휘청거리는 배 안에서 굵은 밧줄을 잡아당기며 닻을 올리다가도, 잔잔한 지중해에선 와인 한 잔에 오후의 망중한을 즐길 것 같다. 김현겸(55) 팬스타그룹 회장에게선 묘한 바다 냄새가 난다.
팬스타그룹은 부산-오사카 등 한일 노선에서 외항정기화물 운송과 여객 운송에 주력하고 있다. 10개 계열사가 복합운송업과 통관업 면허, 물류창고업, 하역업 등 바다 관련 일을 하는 종합해양그룹이다. 그는 대형 선박 4척에 직원 520여 명(인수 중인 회사 직원 포함)을 태우고, 매년 1500억~2000억 원가량의 매출액을 향해 운항하는 글로벌 카페리선사 선장이다.  
“부산 앞바다를 보고 자라다 보니 바다에서 일하고 싶었어요. 대양을 항해하는 멋진 마도로스가 되려고 부산 해양대에 진학하려다가 시력 기준에 미달해 지원을 못했죠.”
그는 1981년 성균관대 토목공학과에 진학했다. 중동 건설 붐이 불던 시기, 돈이라도 왕창 벌어 입신양명해야겠다고 생각했다. 그런데 마음은 늘 바다를 향했다고 한다.
▼ 그럼 졸업 후 해운회사에 취직했나요.
“아뇨. 우리 때는 지하서클 활동이 활발했어요. 노동운동을 ‘세게’ 했죠. 입사지원서도 제대로 못 냈어요(웃음). 누나가 유자 농사를 지어서 졸업 후 서울에서 유자 장사를 시작했는데, 주로 ‘난다랑’ ‘준’ 같은 고급 다방을 공략했어요. 고급 유자여서 좀 비쌌거든요. 그때 ‘난다랑’은 현재의 스타벅스 같은 고급 프랜차이즈 커피숍이었죠.”

선박 없는 선박회사

▼ 실적은 좋았습니까.
“제법 많이 팔았습니다. 뻔질나게 드나들었더니 판로가 뚫렸어요. 명동의 커피숍에서 어떤 분이 ‘유자 팔려면 사장이 아니라 주방장을 찾아야 한다’고 하시더라고요. 그래서 소주 값 들고 ‘명동 주방장 모임’에 가서 머리 숙이고 살갑게 굴었죠. 이후 영업 매출이 팍팍 오르더군요(웃음).”
2년여 간 유자 장사로 재미를 제법 봤지만, 그래도 마음은 항상 바다로 향했다. 결국 형 친구의 선박회사에 입사했다. 그는 6남매의 막내다.
“선박회사여서 취직했는데, 아, 그런데 배가 없는 선박회사였어요. 입사 1주일 뒤에 알았죠.”
▼ 선박회사에 배가 없다니요?
“‘배가 어디 있냐’고 물으니, ‘부산항에 떠 있는 배가 전부 우리 배’라고 하더군요. 알아보니 무선박운송인(NVOCC) 회사였습니다. 회사를 그만두려다가, 그때 범양상선에서 이직(移職)해 온 선배가 ‘넌 사업가 기질이 있으니 열심히 하면 사장이 될 수 있다’고 격려해줘 까짓것 부딪혀보자 했어요. 그 당시만 해도 NVOCC는 거의 없었어요.”
NVOCC는 운송수단을 지니지 않은 채, 화주(貨主)에 대해서 자기의 요율로 운송계약을 체결하고, 선박회사에  하도급해 운송하는 해상운송인을 말한다. 선박회사의 화물 싣는 공간을 100원에 샀다면 화주에게 120원에 그 공간을 판다고 생각하면 된다. 그런데 어느 날….
“평소 자주 들르는 ‘아시바’(비계, 건물 외벽에 계단을 설치해서 공사 인부들이 다닐 수 있게 하는 건축자재) 제조 회사에 갔는데, 직원들 시선이 싸늘하더군요. 자초지종을 들어보니 우리 사장이 이 회사 공장장을 빼내 전라도 어디에서 공장을 짓고 있다는 겁니다. 선박회사가 ‘아시바’ 공장을 짓는 것도 의아했지만, 더 중요한 게 있었습니다. 당시 업계에선 거래처 제품가격과 주요 바이어, 운송 스펙 등 기업 기밀을 다 알아도 그것을 지켜주는 게 일종의 불문율이었는데, 그걸 깬 거죠. 회사 가서 바로 따졌죠.”
▼ 그래서요?
“‘신동아’도 매월 ‘공정성장’을 강조하잖아요? 저도 공정하게 성장해야 한다고 확신하는 사람입니다. ‘올바른 직장에서 올바른 직장생활을 하려고 입사했는데, 이건 완전 불공정하지 않냐’ 따졌더니 ‘절이 싫으면 중이 떠나라’고 하더라고요. 뭐, 나올 수밖에요. 저를 따라 퇴사한 직원도 꽤 있었고요.   그 사장은 급하게 공장을 짓다보니 안전사고가 나 사람도 죽고, 1년 뒤 결국 부도가 나더군요. 그때 ‘돈에도 눈이 있다’고 생각했어요. 남한테 피해 주면서 탐욕스럽게 돈을 벌면 끝이 안 좋아요. 인과응보(因果應報)거든요. 조금 손해 보는 게 낫지….”

탐욕은 화를 낳는다

그는 전 직장 선배 등과 의기투합해 회사를 차렸다. 딱 1년만 해보고, 안 되면 각자도생(各自圖生)하자고 결의했다. 1990년, 28세 때 팬스타엔터프라이즈(주)를 설립한다.
“당시 무역회사가 1만 개가 넘었는데, 이전 직장에서 거래한 200여 회사는 영업 대상에서  제외했습니다. 전 직장에 대한 ‘도의’라는 게 있으니까요. 9800여 회사를 하나씩 찾아다녔죠. 한달에 컨테이너 100개만 따오자, 1년에 1200개만 배에 실으면 승산이 있다고 봤습니다.”    
도전은 좋은 결실을 낳았다. 마침 무역협회의 국제무역연수원(현재의 무역아카데미) 동기가 롯데상사의 수입화물을 담당했는데, 당시 롯데월드 놀이기구를 교체해야 한다고 업무협조를 구했다. 미국 파트너사와 협약을 체결하고, 엄청난 규모의 화물을 실어 날랐다. ‘일을 잘한다’는 소문이 나면서 대기업 거래처도 늘었다. 1998년 외환위기 때에도 회사는 더 성장했다. 그의 표현대로 ‘돈은 좀 벌던 시기’였다.
그러나 마음 한구석엔 ‘배 없는 사람의 서러움’도 커졌다. 결국 그는 2000년 조양상선의 자회사 동영해운 인수에 나섰다.
“우리는 배가 없어 조양상선의 배를 이용했어요. 조양상선의 제일 큰 고객이었습니다. 그런데 국내 8대 선사는 일종의 카르텔을 형성하고 있는데, 우리가 들어가려 하니 이들 선사가 반대해 무산됐어요. 화물선 대신 승객도 싣는 카페리로 눈을 돌렸죠.”
김 회장은 2002년 한일 월드컵을 명분으로 어렵게 정부를 설득해 부산~오사카 카페리 운영 면허를 땄다. 승객 680여 명과 화물 220TEU(1TEU는 20피트짜리 컨테이너 1대)를 실을 수 있는 2만1688t급 카페리도 샀다. 건조한 지 4년 된 일본산 카페리를 사들여 ‘팬스타드림’호로 명명했다. 주변에선 세금 덜 내고 인건비가 싼 외국인 선원을 쓰려면 제3국에 선박 등록을 하라고 했지만, 그는 대한민국에 등록했다. 자신의 ‘드림’을 실현해준 배인 만큼 당당히 대한민국 태극기를 달아야 한다고 생각했다. 그는 태극기 휘날리며 ‘일본의 지중해’로 불리는 세토나이카이(瀨戶內海)를 지날 때의 뭉클함을 지금도 잊을 수 없다.
주마가편(走馬加鞭). 2004년 팬스타드림호가 쉬는 토요일을 이용해 부산 연안을 둘러보며 선상에서 1박을 하는 주말 크루즈를 국내에 처음 선보였고, 한일 월드컵 이후 여행객과 화물이 늘면서 2007년에는 카페리 ‘팬스타써니’호(2만6847t)를, 이듬해에는 남해안과 일본 관광지를 기항하는 ‘팬스타허니’호(1만4036t)를 들여왔다.

화물길 PKLB 뚫다

새로운 ‘화물길’도 뚫었다. 해운업계에선 ‘PKLB(Panstar Korea Land Bridge)’라는 용어를 쓰는데, 김 회장이 뚫은 개척로다. 중국에서 일본으로 운송되던 화물을 중국 석도~전북 군산은 페리로, 군산~부산은 육로로, 부산~일본 오사카는 자체 페리로 해상과 육상을 연결해 40시간 만에 화물을 운송할 수 있다. 물류비를 대폭 줄이게 됐다.
그러나 김 회장에게도 2008년 글로벌 금융위기는 무서웠다. 연료비는 치솟았고, 엔고로 인해 일본 금융비용을 감당하기 어려웠다. 믿었던 일본 자본은 들어오지 않았고, 물동량과 여행객은 급감했다. 하루 1억 원씩 부채가 늘었다. 그 때 일본의 가장 큰 채권자가 손을 내밀었다. 채권회수를 유예해준 것이다.
“‘언젠가 갚을 거니까, 어려울 때 도와주겠다’고 하더군요. 눈물이 났습니다. 시간을 벌었으니 자구책 마련에 들어갔죠. 팬스타써니호는 중국 코스코에 팔았고, 팬스타허니호는 팔리지 않아서 페널티를 물고 반환했습니다.”
▼ 남은 배 1척으로 재기하셨군요.
“3척이 하던 일을 1척이 하니 물동량은 넘쳐나더군요. 비행기 10분의 1 값으로 이틀 만에 배송할 수 있는 경쟁력이 있었으니까요. 반도체와 LCD 설비재를 많이 운반했죠.”
경기도 회복됐고, 물동량도 감당할 수 없을 만큼 많아지자 김 회장은 2010년 ‘산스타드림’호(1만1820t), 2012년 ‘스타링크원’호(1만2968t), 2013년 ‘스타링크호프’호(3593t) 등 3척의 고속화물선을 샀다. 3척 모두 로로선(RORO船)이라고 하는데, 크레인 대신 램프웨이를 통해 화물을 실은 트럭이나 트레일러가 선내로 들어가 물건을 내리는 구조다.
▼ 빚은 다 갚았습니까.
“2014년에 ‘졸업’했습니다(웃음).”
▼ 직원이 늘었으니 노무 관련 일도 많아졌겠군요.
“신경을 써야죠. 그런데 우리 회사는 노조가 없어요. 내가 노조위원장이니까요(웃음). 근로기준법 등 노동 관련법을 안 지키면 내가 막 화를 내니까….”

노동운동 ‘세게’ 한 사람

최고경영자가 노조위원장을 겸직한다니 실소가 튀어나왔다. 그의 설명을 듣다보니 충분히 이해는 갔다. 김 회장은 대학 시절 ‘인간은 인간답게 살아야 한다’는 생각에 노조운동을 ‘세게’ 했다. ‘성격상’ 불법, 편법으로 직원을 스트레스 받게 하는 건 딱 질색이다. 이야기는 자연스레 직원 복지로 흘렀다.
“은행 임원을 지낸 분을 영입했는데, 그분이 ‘여직원이 산휴로 1년 6개월이나 쉬는 건 이해할 수 없다’며 제게 면담을 요청하더군요.”
▼ 그래서요?
“우리 회사 여직원은 산전휴가 6개월, 산후휴가 1년 합해 1년 6개월을 쉴 수 있습니다. 그래서 그 임원에게 ‘조직 결속력을 강화하는 데 큰 도움이 된다’고 했죠. 아이가 없는 여직원에게도 기본급을 주며 출산 휴가만큼 쉬게 해 줍니다. 그래야 불만도 없고 애사심도 생기죠. 생산성도 높아지고. 여직원 평균 근속기간이 20년입니다. 노조위원장이 하자는데, 따라야지요(웃음).”
▼ 직원의 업무 연속성에 문제가 생기지는 않는지요.
“내성(耐性)이 생겼어요. 결원이 생기면 휴가에 들어가기 전 조금씩 업무를 나눠 돕는 문화가 정착된 거죠. 한 여직원은 옆집 사람들이 자신을 공무원으로 안다고 해요. 애 둘 낳고 3년 쉬었다가 출근하는 회사원은 없다는 거죠(웃음). 돈만 알면 다른 게 보이지 않아요. 견리사의(見利思義)라고, 내가 하는 일이 주변에 두루 이득이 되는지 살펴야죠. 저는 직원들이 좋아하는 경영자가 되고 싶어요.”
▼ 사회적기업 드림세탁(주)도 만들었는데요.
“회사 청소하는 분들과 건물 관리하는 회사죠. 저는 그곳 경영진에게 ‘다른 회사와 비교해서 청소하시는 분들 급여 깎지 말라’고 합니다. 송년회 때에도 그분들이 모두 참석합니다. 나 혼자 부자 되면 뭐합니까. 친척들이 돈만 뺏어가지(웃음).”
그래서일까. 지난해 팬스타그룹은 사원 10명을 모집하려고 공고를 냈는데 600여 명이 지원해 20명을 채용했다고 한다.
▼ 어떤 경영자로 기억되길 원하나요?
“일본의 한 기업 회장은 직원들이 흉상을 만들어 그의 뜻을 기린다고 합니다. 그 정도는 아니더라도 직원들에게 가장 기억에 남는 경영자가 됐으면 좋겠어요.”  
김 회장은 이제 새로운 도전을 꿈꾼다. 지난해 12월 현대상선과 ‘코리아크루즈라인(주)’을 설립하고 7만GT급 이상, 2500명이 승선하는 크루즈선 사업에 시동을 걸었다. 대한민국 국적 크루즈선을 타고 한중일 동북아 항로를 운항한 뒤 아시아와 대양주로 나아갈 준비를 하는 것이다.
“우리나라도 지난해 ‘크루즈 산업의 육성 및 지원에 관한 법률(크루즈법)’이 제정돼 크루즈 시대를 준비하고 있어요. 그런데 유럽 크루즈 산업은 오랜 여객운송사업자들이 자본 확충 단계를 거쳐 현재의 초호화 크루즈 시대를 열었습니다. 3만t 전후 중고 크루즈 선박 구입에도 1500억~2000억 원이 듭니다. 그러니 ‘빠른 추격자(Fast Follower)’ 전략을 써야 해요. 정부는 크루즈 선사 탄생을 돕고 국내 해운기업은 힘을 보태야 합니다.”   

이경만 공정거래연구소장의 기업 생태계 분석▼ “협력사 ‘주기적 만족감 조사’ 통해 혁신 발판 만들어야” ▼
 여객·화물 운송을 주력으로 하는 팬스타라인닷컴(이하 팬스타라인)은 지주회사 팬스타(주)의 핵심 계열사여서 자세히 살펴볼 필요가 있다. 이 회사는 공정거래위원회에 신고되거나 조사를 받아 처분된 적이 없다는 점에서 협력사와 동반성장이 잘 이뤄지고 있음을 알 수 있다. 지속적으로 성장할 기업으로 판단된다. 
그러나 다양한 위험에 노출돼 있다. 선박이나 해양 분야 인수합병(M&A)은 시장지배적 사업자가 될 가능성이 높은 만큼 항상 공정거래에 관한 법적 자문이 필요하다.
요즘 같은 경기 침체기에는 협력사와 불공정거래가 불거질 개연성도 크다. 경제가 어려울수록 협력사에 부담을 전가하는 경향이 있고, 해운물동량 감소로 선사들의 자금난이 가중되는 만큼 부담이 될 것이다. 따라서 협력사와 충분한 공감대를 형성하고 함께 극복해나가야 한다. 협력사와의 ‘부실한 거래’는 나중에 치명적 위험을 초래한다. 따라서 다음 세 가지를 염두에 둬야 한다.
첫째, 협력사와의 공고한 신뢰 구축이다. 요즘은 협력사와 건강한 기업 생태계를 구축하지 않고는 지속적으로 성장할 수 없다. 건강한 기업 생태계는 협력사와 튼튼한 신뢰를 확보해야 가능한데, 거래의 투명성, 문서화, 겸손함이 필수다. 협력사와 거래할 때에도 문서를 통한 깨끗한 거래가 되도록 해야 한다. ‘뒷거래’가 없어야 한다는 뜻이다.
협력사 임직원을 한 식구처럼 우대하는 문화도 조성할 필요가 있다. 통상적으로 모기업 사람들은 협력사 임직원은 물론 사장에게도 하대하는 경우가 있는데 이는 기업이 망해가는 징조다. ‘신동아’ 기사를 보면, 김현겸 팬스타그룹 회장의 경영철학은 협력사와 직원 간 신뢰 구축에 큰 도움이 될 듯하다.
둘째, 협력사에 대한 주기적인 만족감 조사를 할 필요가 있다. 협력사 불만이 무엇인지, 거래 시 개선사항이 무엇인지 주기적으로 살펴 이를 경영혁신 발판으로 삼아야 한다. 요즘 대기업은 공정거래를 저해하는 요인을 진단하는 프로그램(Compliance Program)을 운영한다. 팬스타라인도 모기업인 팬스타와 더불어 CP를 운영할 필요가 있다.
셋째, 법률 팀 보강이다. 그룹이나 기업의 외형 매출이 500억 원을 넘어서면 법률 문제가 크게 대두된다. 법률팀에 들어가는 비용이 크더라도 법률 문제가 한번 터지면 그 이상의 비용이 들어가기 때문에 법률 팀 보완이 필요하다.

※이경만 소장은 공정거래위 하도급개선과장·가맹유통과장·소비자안전정보과장, 청와대 국정과제비서관실 행정관, OECD 대한민국정책센터 경쟁정책본부장, 국민권익위 신고심사심의관을 역임했다.