- 책에선, 저자의 존재감이 느껴지지 않았다. 대신 ‘왜 이명박 시장 시절의 서울시를 기록해야 하는지’에 대한 설명이 논리적으로 녹아 있었다. 웃고 울던 사례, 이런저런 에피소드가 넘쳐났다. 서울시 공무원 출신인 저자는 MB를 향한 근거 없는 비판에 대해서는 단호한 어조로 반론을 폈다. ‘MB를 가장 빼닮은 서울시 공무원’이란 소리를 들어온 최영 강원랜드 사장은 “MB의 참모습을 알리기 위해 절박한 심정으로 책을 썼다”고 밝혔다. 최 사장에게 MB는 따뜻하면서 너무도 서민적인 사람이었다.
그러나 저자는 책 속에서 자신을 드러내지 않는다. ‘다큐에세이’란 부제에 걸맞게 철저히 주인공인 이명박 대통령(최 사장은 책에서 이 대통령을 ‘MB’라 썼다. 이하 MB)을 중심에 두고 글을 써나갔다. MB의 경영스타일, 성격 등을 엿볼 수 있는 대목이 곳곳에 담겼다. 자신을 드러내지 않은 이유를 최 사장은 이렇게 설명했다.
“시장 시절 MB의 최대 치적이 청계천 공사, 교통체계 개편 같은 것이잖아요. 그런데 저는 솔직히 그 과정에서 한 일이 없습니다. 대통령이 판단하고 결정하신 거죠. 주변에 있는 많은 사람이 ‘청계천 사업은 내가 다했다’는 식으로 말하곤 하는데 솔직히 그건 MB의 자산입니다. 저는 그저 그분을 가까이에서 보좌하며 넘겨다본 사람일 뿐이고요.”
최 사장은 이명박 시장 시절 서울시 산업국장과 경영기획실장(1급)을 지냈고 오세훈 시장하에서 서울시 산하 SH공사 사장을 거쳤다. 서울시 관계자들은 최 사장을 “MB를 가장 닮은 서울시맨”이라고 평가한다. 일처리가 분명하고 빠르다는 평가가 많다.(신동아 2009년 7월호 인터뷰 참조) 2006년 6월 서울시장 이임식 당시 최 사장은 서울시 공무원을 대표해 MB에게 감사패를 전달하기도 했다. 지난해 3월 강원랜드 사장에 오른 그는 최근 강원도지사 출마를 선언하며 정치인으로서 첫발을 내디뎠다.
그저 배운 대로…
최 사장은 지난 2월2일 열린 출판기념회에서 “지지율 하락을 보면서, MB의 참모습을 제대로 알려야 한다는 절박한 심정에서 원고 작성을 시작하게 됐다. 책의 대부분은 감상적인 생각들을 정리한 것이 아니라 사건을 중심으로 일어난 사실들을 기록한 것이다. 이 책을 통해 한 사람으로서의 ‘MB’와 ‘최영’을 이해하는 데 조금이라도 도움이 됐으면 한다”고 밝힌 바 있다. “진땀을 흘려야 했던 기억, 행복했던 기억과 함께 성과가 많았던 만큼 아름다운 추억도 많았다”고 최 사장은 말했다.
이 책에는 시장 시절 MB의 경영을 보면서 저자가 느끼고 익힌 것들을 1인칭으로 적은 부분이 많아 눈길이 간다. 최 사장은 책 곳곳에서 “MB에게 배운 것을 소중한 경험과 자산으로 삼아 기업을 경영했다”고 강조했다. ‘배운 대로…’는 최 사장이 이 책을 쓴 이유이자 목적이다. 최 사장은 “MB 밑에서 일하면서 가장 좋았던 것은 아마도 쓸데없는 일에 에너지를 소비하지 않고 일하도록 만들어주었다는 점이라고 하겠다”(151쪽)고 적기도 했다. 책의 주요 내용을 최 사장의 설명과 함께 소개한다.
현장이 그렇다면…
최 사장은 ‘말을 막지 않는’ MB의 습관 때문에 애를 많이 먹었다고 했다. 보고나 회의 때마다 직원들의 말을 막지 않아 고생이 많았다는 것이다. 아무리 긴 보고가 이어져도 MB는 말을 자르지 않고 끝까지 경청했다. 매년 연말 서울시가 준비한 1박2일의 연찬회는 그래서 대부분 무박 2일로 끝났다. 쾌도난마와 같은 일처리로 유명한 MB가 사람들의 말을 막지 않은 이유는 뭘까. 최 사장은 그 이유를 이렇게 분석했다.
“한두 번 보고나 발언을 제지당하면, 말문이 막힌 당사자나 그 옆에서 모습을 지켜보는 다른 직원들이 말을 가리거나 숨길 것을 염려했기 때문입니다. 그런 일이 반복되다보면 소통이 사라지는 거죠. 아마도 원활한 소통을 위해서 그러셨을 겁니다.”
최 사장의 눈에 MB는 칭찬과 질책에 모두 인색한 사람이었다. 어떤 업무가 예상치 않은 성과를 낳아 언론이나 대중에게 좋은 평가를 받아도 MB는 낮은 목소리로 “이렇게 하면 더 좋지 않을까요”라고 한마디 붙일 뿐이라는 것이다. 질책이 필요한 부분에서도 큰소리가 나는 법이 없었다. 책에는 다음과 같은 사례가 담겨 있다.
“시청광장에서 에너지 절약과 관련된 야외행사가 열렸다. 비가 오는 바람에 앰프시설이 고장 났다. 마침 MB가 시민들에게 짧은 축사를 할 시점이었다. 직원들은 모두 당황했다. 결국 MB는 소방용 휴대확성기로 연설을 해야 했다. 그러나 질책은 없었다. MB는 직원을 질책하는 대신 ‘이렇게 많은 시민들이 모였는데 불편함을 드린 것이 아닌가’라고만 했다.”
최 사장은 “칭찬과 질책을 남발한다면 효과가 떨어질 수밖에 없다. MB는 정말 화가 나면 말을 하지 않는 성격이다”라고 말했다.
위에 소개된 에피소드는 ‘현장을 중시하는’ MB의 성격도 그대로 보여준다. 최 사장은 이를 두고 “MB는 ‘현장이 그렇다면 그런 거다’라고 생각하는 사람”이라고 덧붙였다.
“만약 누군가 MB의 자서전을 쓰거나 그를 분석하는 책을 내야 한다면, 책의 한 장을 털어서 ‘현장’이라는 키워드를 꼭 넣어야 할 것이라고 생각한다.”(54쪽)
그만큼 최 사장에게 MB의 현장주의는 인상 깊게 다가왔다.
최 사장은 MB 시장 시절 서울시 국장을 4D직업이라고 표현했다. 어렵고 더럽고 위험하다는 뜻의 3D에 Director General(국장)을 하나 더해야 한다는 것이다. 최 사장은 서울시 국장 시절 내내 매일 오전 8시에 회의를 했으며, 이를 위해 항상 6시30분에 기상했고, 커피와 빵을 사들고 출근하는 생활을 3년6개월을 했다고 회상했다. 밤 10시 이전에 퇴근해본 적이 없는 생활의 연속. 그러나 힘든 만큼 보람도 컸다. 그 시절은 최 사장에게 분명 ‘성과가 많았고 배울 것도 많았던 행복한 시절’이었음이 분명하다. 이러한 느낌은 책 곳곳에 짙게 배어 있다.
‘왜’라는 질문의 힘
시장 시절 MB는 늘 ‘왜’ 라는 질문을 달고 살았다. 불법행위를 단속하는 문제에 대해서나, 심지어 가로등을 설치하는 문제에 대해서도 MB는 늘 직원들에게 “그 일은 왜 하는 거죠”라고 물었다. ‘왜’보다는 ‘어떻게’에 익숙한 공무원들은 그때마다 당황하기 일쑤였다. MB는 회의 때마다 “중요한 것은 여러분이 문제점을 찾아내어 서로 토론의 과정을 통해서 그 문제를 해결하는 프로세스가 정착되어야 한다는 점입니다”라고 말했고 “지시나 명령에 의한 업무를 그다지 좋아하지 않았다”는 게 최 사장의 얘기다.
“공무원으로서 행정의 방법을 ‘왜’라는 안경을 쓰고 보기 시작하면 지금까지와는 다른 시각을 가지게 된다. 청계천 복원 문제로 시끄러울 때도 그랬다. 청계천 이슈에서 교통은 핵심문제인가 아닌가. 핵심이라면 사실 서울 강북의 주요한 도로를 철거해서는 안 된다. 그러나 교통이 아니라 서울시민의 더 나은 삶의 터전으로서 공간의 관점에서 보자면 교통문제는 단순히 해결해야 할 부차적인 문제가 된다. 방법과 대안을 제시해 해결하면 되는 문제인 것이다.”(115~117쪽)
세상을 움직이는 ‘을’
최 사장이 MB에게서 배운 중요한 것 중 하나는 바로 ‘의제를 정확히 설정하는 능력’이다. 그가 보기에, 서울시 같은 대도시의 경우 시민들이 불편을 호소하는 문젯거리는 언제나 존재해왔다. 공무원들이 해야 할 일거리가 부족했던 적은 없다. 부족했던 것이 있다면 어떤 이슈를 먼저 해결해야 하는지를 결정하고 알려주는 의사결정 시스템이었다. 특히나 창의적인 문제해결 능력과 돌파력은 무엇보다 중요했다. 그런 점에서 MB는 존경할 만한 열정을 가지고 있었고, 또 그 안에 냉정하고 객관적인 합리성이 담겨 있었다.
또 MB를 만난 뒤로 최 사장을 포함한 서울시 공무원들은 낯선 경험을 하게 된다. ‘갑’으로서의 권한과 힘을 이용해 일을 하기보다 ‘을’의 입장에서 일을 진행해야 하는 사례가 더 많아진 것이다. MB의 치적 중 대표적인 것으로 꼽히는 청계천 복원사업도 그런 경우에 해당한다고 저자인 최 사장은 분석한다.
3월9일 청와대에서 열린 공공기관 선진화 우수사례 워크숍에 참석한 최영 시장이 이명박 대통령과 환담을 나누고 있다.
3개월만 시간을 주십시오.
서울시가 소유하고 있던 여의도 옛 중소기업전시장 부지에 외국자본을 유치해 대형 프로젝트를 론칭한 일은 최 사장에게 꽤 강한 기억으로 남아 있다. 최 사장 본인이 당시 사업의 담당 책임자였던 데다 우여곡절이 많았기 때문이다. 그는 “만약 잘못되면 내가 모든 책임을 져야 하는 상황이었다”고 회상했다. 책에는 당시 상황이 자세히 설명돼 있다.
“시장님, 3개월만 매각을 늦춰주십시오.”(최 사장)
“뭐 하려고 그래요?”(MB)
“여기에 해외투자를 하면 적지일 수 있습니다.”(최 사장)
“알았습니다.”(MB)
두 번도 묻지 않고 MB는 여의도 중소기업전시장 1만평 부지의 매각연기를 결정했다. 현재 지어지고 있는 서울국제금융센터(SIFC)는 이런 간단한 구두보고에서 시작됐다. 매각을 유보해달라고, 외국자본을 직접 투자받겠다고 시장실을 찾아갈 때 최 사장의 손에는 보고서 한 장 없었다. 그저 해외직접투자 유치를 준비하면서 막연히 이 땅을 떠올렸을 뿐이었다. 게다가 당시는 아시아 전역에 사스(SARS)라고 불리는 중증 급성호흡기증후군이 퍼져나가는 시기여서 마음대로 해외출장을 다닐 수도 없었다. 그런데도 MB는 즉석에서 결정을 내려줬다. 이미 전임 시장 시절에 국제입찰에 나갔다가 매각에 실패한 전력이 있는 땅이었는데도 말이다. 최 사장은 당시를 떠올리며 “MB는 그런 사람이다. 일단 믿고 맡겼고 도전을 두려워하지 않았다”고 말했다.
“공무원들이나 많은 지방자치단체에서 말이나 보도자료로 늘 투자유치를 말하지만 그것이 쉽게 이루어지는 것은 아니다. 한국기업의 해외투자 과정을 봐도 꽤나 길고 지루한 사전 작업과 다양한 각도에서의 조정 작업이 필요하다. 투자를 위해서는 상당부분의 인센티브가 주어져야만 가능한 것이 또한 외국투자의 유치다. AIG의 투자가 확정이 된 이후 인근의 주차장으로 활용되던 통일교재단 소유의 부지에도 투자가 확정되었다. 연쇄적이고 긍정적인 반응이었다.”(138~140쪽)
외국자본을 유치하는 과정에서는 문제도 많았다. 외국투자자들이 제기했던 첫 번째 문제는 자주 변경되거나 적응할 때마다 자의적으로 적용되던 법률에 대한 집행문제였다. 그들은 자신들이 내국인에 비해 불리한 법 적용을 받는다고 생각했다. 외국인투자자들이 지속적으로 제기한 또 다른 불편 중 하나는 부족한 외국인 학교시설 문제였다. 가족이 함께 부임하는 경우가 많은 외국인들에게 품질 높은 학교의 부재는 서울로의 부임이나 투자를 막는 큰 걸림돌이 됐기 때문이다. 결국 오랜 공론화 과정을 거쳐 지금의 자리인 남산의 배수지 터를 외국인 학교부지로 정하게 됐다. 최 사장은 “외국인 직접투자가 가지는 보다 장기적이고 중요한 효과는 서울의 위상 제고와 한국의 대외 신임도 상승이다. 외국투자자들에게 ‘한국은 투자할 만한 나라’라는 인식을 심어주는 것은 정말 어려운 일이다”라고 말했다.
7번의 해외출장
최 사장은 MB와 함께한 1500일 동안 총 7번 MB와 동행해 해외출장을 떠났다. 그 과정에서도 크고 작은 에피소드가 많았다. 책에 소개된 한 가지 사례를 소개한다.
2005년 터키를 방문했을 때의 일이다. 터키 방문 목적이었던 각국의 대도시 시장 회의가 급한 국제사건으로 취소됐다. 지구 반대편에서 날아온 MB 일행으로서는 난감한 일이 아닐 수 없었다. 그렇다고 아무 성과 없이 호텔 천장만 보다가 돌아갈 수는 없는 노릇. 결국 온갖 수단과 인맥을 동원해서 이스탄불 시장과의 면담을 주선했다. 이스탄불 시장으로서는 MB가 그리 반갑거나 환영의 대상은 아니었던 것 같다. 면담에선 아주 가벼운 얘기만 오갔다. 그러나 MB는 이런 기회도 놓치지 않았다. 며칠간 머물며 지옥 같은 이스탄불의 교통상황을 직접 목격한 MB는 시장에게 “교통문제 때문에 골치가 아프지 않느냐. 서울도 같은 고민을 겪고 있다”고 운을 띄웠다. 그러자 느슨하게 소파에 기대 있던 이스탄불 시장이 몸을 벌떡 일으키며 관심을 보이기 시작했다. MB는 당시 지하철과 버스의 통합수송시스템을 운영 중이던 서울의 사례를 언급하면서 즉석에서 서울과 이스탄불의 상호교류를 제의했다. 이스탄불 시장은 흥이 났다. MB를 동행하고 헬리콥터를 타고는 이스탄불시 전역을 둘러보는 일정을 급히 마련했다. 이후 두 도시의 교류는 활발하게 전개됐다.
책에는 외국기업의 CEO들이 시장 시절의 MB와 서울을 어떻게 평가했는지를 보여주는 편지들도 소개되어 있다. 세계적인 금융그룹인 AIG의 대외협력 고문 로널드 앤더슨, 맥킨지 글로벌 CEO 도미니크 바튼, 데이비드 앨든 국제금융센터 소장 등이 보낸 것들이다.
특히 맥킨지의 서울지사장을 지냈으며 MB와 흉허물이 없이 어울렸던 도미니크 바튼은 2003년 MB에게 ‘동북아 금융 중심지로서의 서울의 잠재력’이라는 보고서를 만들어 선사하기도 했다. 당시 이 보고서는 주요 일간지에 요약본이 실리기도 했다.
로널드 앤더슨 AIG 고문은 최 사장에게 보낸 편지에서 MB에 대해 이렇게 쓰고 있다.
“이명박 시장에 대한 내 첫인상은 매우 직접적이고 명쾌한 생각, 솔직하고 서로에게 모두 도움이 되는 윈-윈 전략을 찾는 열린 마음의 소유자라는 것이다. 그는 항상 흥미로우면서도 어려운 질문들을 해대곤 했다. 그는 주변 사람들을 북돋우는 리더이기도 하다. 처음 만날 때부터, 나는 그가 뭔가 세상을 변화시키기 위해 노력하고 있다는 것을 잘 알 수 있었다.”
카지노 게임을 배우다
최 사장의 책 말미에는 강원랜드 사장으로 일한 지난 1년간의 기록도 들어 있다. 버려진 폐교(고한초등학교)의 3학년 1반에 사장실을 만든 것, 연간 수십억원을 들여 운영하던 서울사무소를 없애면서 10억원이 넘는 비용을 절약한 사례, 가슴 아팠던 구조조정의 기억 등이 비교적 담담하게 그려져 있다. 특히 한 사람에게 3만원까지만 빵을 파는 것을 원칙으로 하던 강원랜드 호텔 베이커리의 이상한 경영스타일을 바꾼 사례는 많은 시사점을 던져준다. 최 사장의 설명이다.
“부임 직후 업무보고를 받다 알게 된 일입니다. 베이커리가 워낙 인기가 많아서 한 사람이 많은 양을 구입하게 되면 다른 사람이 살 수 없기 때문에 강원랜드가 1인당 3만원까지만 구입하도록 했다는 겁니다. 사기업식 경영마인드를 MB 밑에서 보고 배운 저로서는 납득하기 힘든 일이었죠. 그래서 제가 그랬습니다, ‘많이 팔리면 더 많이 준비하면 되는 것 아니냐’고요. 수요에 맞추어 공급을 조절하는 것은 자본주의의 기본 아닌가요?”
또한 최 사장은 사장에 취임한 직후 자신을 포함한 전 임직원이 카지노 게임을 배우게 했다. 카지노 게임을 할 줄 모르는 카지노 회사 임원들이 카지노 게임장의 현실을 이해하고, 또 직원들을 통솔할 수는 없는 일이니까. 최 사장은 “현장을 중심으로 사고하는 습관은 모두 MB 밑에서 일하며 생긴 습관”이라고 말했다. ‘운이 좋은 사람’이라고 자신을 평하는 최 사장에게 있어 ‘MB와의 만남’은 하나의 운명과 같았다.
“공무원 생활의 마지막 1500일을 MB와 함께했다는 점은 분명 행운이죠. 처음 서울시 국장이 될 당시 저는 ‘여성복지’ 부서로 임명 예정이 되어 있었어요. 그런데 사정이 생겨 산업국장으로 갔죠. 임명장을 받아들 때만 해도 지금과 같이 대통령이 되신 전임자에 대한 글을 쓰게 될 줄은 몰랐습니다. MB와의 짧다면 짧은, 혹은 긴 시간 일을 하면서 얻은 깨달음과 생각들이 이렇게 도움이 될지는 몰랐어요. 한마디로 운명이 나를 잡아끈 것이죠.”(웃음)
