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변혁적 리더십이 새 희망 만든다

  • 이각범 < 한국정보통신대학원대학교 교수 >

변혁적 리더십이 새 희망 만든다

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민주적 리더십의 세번째 덕목은 기본에 충실한 경영을 하는 것이다.

국가의 기본은 민주적 질서를 지키고, 국민을 편안하게 하며, 미래의 국가위상을 높이기 위한 노력을 게을리하지 않는 것이다. 기업의 기본은 우선 재무구조를 튼튼히 하고, 종업원이 마음놓고 일할 여건을 만들어주며, 미래를 위한 투자를 꾸준히 해나가는 것이다. 기본에 입각한 경영과 정반대의 방식은 포퓰리즘(대중영합주의)이다. 이는 민주적 질서의 형성과 정반대의 길을 가는 것이며, 국민을 불안하게 하고, 당장의 인기에 연연하여 미래의 설계를 게을리하는 것이다.

민주적 질서는 법치주의에 근거한다. 법치주의란 법률이 정의로워야 하고, 그 법 앞에 만인은 평등하다는 것을 의미한다. 평등이란 하향평준화를 의미하는 평균주의가 아니라 기회의 균등을 말한다. 국민은 합법적이지 않은 물리적 폭력이나 권력의 자의적 폭력, 다중에 의한 폭력으로부터 자유로울 수 있어야 한다. 사회적 범죄와 익명성에 숨은 거리의 폭력에 대하여 단호하고 엄정하게 대처함으로써 국민의 자유와 인권을 지키는 것이 민주적 리더십이다.

20세기 전반기의 자유주의자들은 이익집단 간의 절충과 타협에 의하여 사회적 과정이 이루어지는 이른바 다원주의사회론을 상정했다. 국가의 역할은 이들 이익집단들의 경쟁이 자유롭게 이루어질 수 있도록 규범을 제시하는 데 국한되는 것으로 생각했다. 다원주의사회론은, 국가는 중립적 규범의 제시자가 아니라 이익집단의 어느 한 쪽과 같은 편이 되어 다른 쪽을 압박한다는 조합주의적 국가론에 의하여 쉽게 극복되었다.

이제는 세계화의 시대다. 국가가 사회적 계층의 어느 편을 더 선호하는가, 이익집단의 어느 편과 손을 잡느냐가 아니라 세계라는 판도에서 ‘대한민국주식회사’를 어떻게 경영하느냐에 더욱 초점을 맞추고 살펴보아야 할 때다. 이익집단의 눈치를 보면서 우리의 경쟁력을 상실하게 만든다면 기본에 충실하지 못한 리더십이다.



민주적 리더십의 기본은 공동선을 추구하는 데 있다. 흔히 민주적 리더십을 전제적 리더십과 대비해 생각하는 동시에 한편으로는 나약(懦弱)한 리더십과 혼동하는 경향이 있다. 민주적 리더십이란 기본을 지킴에 추호의 여지도 허용하지 않고 법치주의에 한치의 오차도 허용하지 않는 것이다.

기본을 지키는 리더십에서 필수적인 점은 미래를 희생하여 현재를 도모하지 않는다는 것이다. 기업의 유지보수비라든지, 교육비나 미래를 위한 개발비용 등 눈에 보이지 않는 필수비용을 절감하여 당기순익을 실현하는 경영자는 당시에는 칭찬 받아 좋을지 모르나 기업의 미래를 어둡게 한다.

미래를 위하여 투자할 비용으로 현재의 어려움을 모면하거나, 후손에게 물려주어야 할 국토를 난개발로 몸살 앓게 만드는 일은 바로 이와 같은 잘못된 기업경영 방식과 같은 것이다. 기본을 지키는 리더십은 미래를 바라보며 현재를 일구어가는 리더십이다.

▶ 변혁적 리더십

변혁적 리더십이란 변화를 창출하고 관리하는 적극적 리더십을 말한다. 세계가 변화하고 있는데 우리가 변화하지 않으면 되겠는가. 다른 기업이 새로운 기업환경에 무섭게 적응해 가고 있는데 우리 기업이 이보다 앞서서 가지 않으면 되겠는가.

피터 드러커는 ‘변화리더의 조건’이라는 책에서 “우리가 미래를 예측하고 대비하기 위해 노력하는 목적은 내일 해야 할 일을 결정하기 위해서가 아니라 내일을 만들기 위해 오늘 해야 할 일을 결정하기 위해서”라고 했다. 이러한 의미에서 변혁적 리더십이란 변화를 수동적으로 기다리고 대응하는 것이 아니라, 변화의 계기를 만들기 위하여 적극적으로 노력하는 지도력이라고 할 수 있다.

변혁적 리더십을 구성하는 덕목은 첫째 비전능력이고, 둘째 변화창출능력이며, 셋째 위기관리능력이다.

우선 비전능력으로부터 살펴보기로 한다.

어느 누구도 변화를 정확하게 예측할 수 없다. 예측은 항상 틀리게 되어 있다. 우리나라의 본격적 산업화는 경제개발계획 수립에 따라 시작됐고, 박정희 행정부의 공로는 이의 성공에 있음을 자타가 공인하고 있다. 그런데 제1차 경제개발계획으로부터 제4차 계획에 이르기까지 한번도 그 결과를 가까이 예측하지 못했다고 한다. 비전의 가치는 그 예측의 정확성에 있는 것이 아니라 변화하는 방향의 제시에 있는 것이다.

비전은 미래에 대한 지식의 획득에서 출발한다. 미래의 지식은 시간과 공간의 압축에서 얻을 수 있다. 시간적으로 미래는 현재에 그 자태를 흘리고 있다. “오동나무 한 잎이 떨어지는 것을 보고 가을이 멀지 않았음을 안다”는 옛 현인들의 가르침과 같다. 청소년 세대의 의식과 문화, 현재 개발은 완료되었으나 아직 실용화되지 않은 기술, 그리고 공상과학소설의 발상과 연극·영화 시나리오에 이르기까지 미래의 뿌리를 현재에서 살펴볼 수 있는 분야는 많다.

공간적으로는 외국, 특히 선진국의 경우를 벤치마킹하는 것이다. 전기가 발명된 뒤 본격적으로 실용화되는 데 10년 내지 15년의 세월이 소요되었다. 1980년대 중반 미국 레이건 행정부가 대대적 구조조정 작업을 진행한 때로부터 10여 년 뒤인 1990년대 후반에 한국은 타율적으로나마 구조조정에 나서지 않으면 안되었다. ‘지구적으로 생각하고 지역적으로 행동하라’(Think Global, Act Local)는 의미는 여기에 있다. 미래의 뿌리는 현재에 있고, 한 나라의 사례는 세계의 맥을 따라 다른 나라에 적용되기 때문이다.

그리고 비전은 현실을 깊이 성찰함으로써 얻을 수 있다. 이 나라 이 시대의 현실을 직시하면 무엇을 해결해야 하는가에 대한 대답을 얻을 수 있다.

시간과 공간의 압축을 통해서 얻는 안목은 상황의 비전이다. 현실에 대한 성찰로부터 얻는 비전은 의지의 비전이자 꿈이며, 실현하지 않으면 안되겠다는 간절한 소망의 비전이다. 이 시대를 이끄는 리더십은 이 두 가지 비전을 겸비해야 한다.

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2020/02Opinion Leader Magazine

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