‘쌍기역 리더십’으로 밥 먹듯 성공하라!

• ‘사오정(45세면 정년)·오륙도(56세 정년은 도둑)’의 시대라지만, 세상 한 켠에는 언제나 잘나가는 부류가 있다. ‘감원’ ‘아웃소싱’ ‘계약직 전환’ 같은 아찔한 단어들이 그들에겐 그저 남의 일이다.
• 그들은 왜 살아남고 출세할까. 답은 ‘역량’이다. 회사가 그들을 붙잡지 못해 안달하도록 만드는 역량을 갖춘 덕분이다. HP, IBM, 모토로라 등 유수 기업의 인사담당 임원을 역임하고 최근 ‘역량’이라는 저서를 펴낸 필자의 직장인 성공학 특강.

목하 대한민국은 몸살을 앓고 있다. 사회 전반의 리더십 부재로 곳곳이 삐걱거린다. 경제는 바닥을 헤매고, 회사원들은 언제 쫓겨날지 몰라 속을 태우고, 희망을 잃은 서민들은 홈쇼핑의 이민상품에 몰려든다. 이런 시대에 우리는 어떻게 스스로를 단련해야 회사에서 살아남고 나아가 성공을 보장받을 수 있을까.

해답은 역량, 그것도 뛰어난 역량에 있다. 고속 승진을 거듭하고, 고액 연봉을 거머쥐며, 두둑한 명퇴 위로금을 챙기고 더 높은 연봉을 주는 회사로 옮겨가는 사람들. 그들은 어떻게 회사 안팎에서 자신을 비싸게 팔 수 있는 것일까. 그 비결이 바로 ‘역량’이다. 기업들이 경쟁적으로 사람을 자르고 아웃소싱과 계약직을 늘려가며 인건비 줄이기에 기를 쓰면서도 결코 놓치려 하지 않는 핵심인재의 역량은 어떤 것일까.

기업은 모든 직원이 뛰어나기를 바란다. 선진 기업들은 어떻게 해야 더 많은 직원이 더 우수한 성과를 낼 수 있을지를 알아내기 위한 연구의 일환으로 심층 면담을 통해 우수 사원들이 가진 특징적인 행동양식을 분류해 내고 이를 역량이라고 부른다. 이들이 파악한 역량은 다음과 같은 몇 개의 갈래로 나눠볼 수 있다.

첫째는 필수 역량이다. 이는 회사에서 추구하는 경영방침, 비전, 가치관에 따라 어떤 종류의 업무에 종사하든지 간에 누구나 갖춰야 하는 역량이다. 회사가 요구하는 필수 역량은 각 회사의 특성에 따라 비슷한 것도 있고 다른 것도 있다.

둘째는 직무 또는 직급의 특성상 요구되는 역량이다. 주요 역량이라고도 한다. 물론 이것은 업무마다 다르다. 어떤 업무에서는 반드시 요구되는 역량이 다른 업무에서는 필요하지 않을 수도 있다. 따라서 자신의 현재 업무 및 미래의 계획에 필요한 역량을 갖춰야 할 것이다.



셋째로는 동기부여 방식이 있다. 어떤 회사는 이를 회사가 요구하는 역량으로 분류하기도 한다. 그러나 역량이 어떤 업무를 수행하는 데 필요한 도구로 이해된다면 동기부여 방식은 업무를 수행하는 데 필요한 조건이라는 관점에서 별도의 군으로 다뤘다.

이 글에서는 먼저 리더십을 ‘필수 역량 중의 필수 역량’으로 따로 설명했다. 회사에서 어떤 형태로 일하고 있든 리더십은 누구나 갖춰야 할 역량이라고 보기 때문이다. 그 다음에는 어느 회사에서나 공통적으로 쓰이는 필수 역량에 대해 설명했다. 마지막으로 주요 역량과 동기부여 방식에 대해 간단하게 언급했다.

리더십이란 한마디로 자신 또는 다른 사람들에게 바람직한 미래를 향한 길잡이 역할을 하는 것이다. 새 시대의 리더는 어떻게 행동해야 할까. 최근 ‘대한민국 남자가 갖춰야 할, 쌍기역(ㄲ)으로 시작하는 7가지 요소’라는 우스갯소리를 들었다. 처음엔 웃고 말았는데, 곰곰이 생각해보니 리더십을 구성하는 자질을 요약한 것 같아 새로 정리해봤다. 꿈, 깡, 꼴, 꾀, 꾼, 꿀, 끈, 끌, 끗, 끼, 끝, 깨. 이렇게 쌍기역으로 시작되는 12가지 외글자가 그것이다.

【필수 역량 중의 필수 역량 ‘쌍기역 리더십’】

《꿈》 (비전)

두말할 것도 없이 리더에게는 명확한 비전이 있어야 한다. 현재의 상태가 만족스럽다고 해서 안주하는 순간, 그는 리더 자격을 상실한다. 리더는 조직의 미래에 대한 꿈을 그릴 수 있어야 하고, 또한 그 꿈을 나눠야 한다.

중소기업을 경영하는 사장이 있다. 그는 선대로부터 물려받은 회사가 시장의 추세에 맞게 혁신적으로 변화하지 않으면 미래에 살아남기 힘들겠다고 판단하고 새로운 인력, 특히 외국계 회사에서 마케팅 기법을 배운 사람들을 채용하기로 했다. 그러나 이들의 높은 급여 수준에 깜짝 놀라 한동안 망설이다가 결국은 채용하기로 했다. 어떤 임원은 사장인 자신보다 더 많은 연봉을 주고 스카우트했다.

회사가 성공하려면 꿈을 나눌 수 있는 사람들과 함께 일해야 한다는 게 그의 믿음이었다. 이런 생각은 기존의 직원들에게도 전파될 것이다. 타성에 젖어 있던 그들에게 더는 맥놓고 있을 수 없다는 각성을 하도록 만들 것이다.

《깡》 (추진력)

리더에겐 꿈을 실현할 수 있는 실천력이 있어야 한다. 일단 조직과 본인이 이루기로 약속한 꿈이라면 어떤 어려움이 있더라도 밀어붙일 배짱과 뚝심이 있어야 한다. 감동 그 자체였던 2002년 월드컵 당시 한국 대 이탈리아전을 떠올려보자. 토너먼트로 진행되는 월드컵 본선에서는 어느 경기에서든 한번 지면 그대로 탈락이다. 히딩크 감독은 경기 종료를 얼마 남겨놓지 않고 1대0으로 지고 있던 상황에서 수비수들을 빼고 공격수를 대거 투입했다. 안정환, 설기현, 황선홍, 이천수, 차두리 등 수비수 없이 다섯 명의 공격수가 상대 진영을 휘젓는 게임을 우리가 언제 상상이라도 해본 적이 있는가. 하지만 히딩크 감독은 이런 깡으로 월드컵 4강이라는 믿기 어려운 결과를 만들어냈다. 꿈은 반드시 실천력을 동반해야 한다.

꼴이란 용모를 말하는데, 용모가 훌륭하면 자신감이 생긴다. 바람직한 리더의 상을 이야기할 때 흔히 ‘카리스마가 있다’는 표현을 쓴다. 하지만 카리스마가 있다는 것은 힘이 세다거나 위압적으로 보인다는 뜻이 아니다. 자신감의 표출이다. 즉 카리스마는 외모가 아니라 예기치 않은 상황에도 일을 끌고 나가는 능력, 사람을 제대로 쓰는 능력에서 나오는 것이다. 그런 모습을 보여주면 등이 굽고 어눌한 할아버지라도 카리스마가 대단한 사람이라고 여기게 된다.

꾀 (지혜)

리더는 솔로몬과 같은 지혜를 가져야 한다. 어려운 상황에 처하면 훌륭한 리더와 그렇지 않은 리더가 구별된다. 훌륭한 리더라면 주어진 문제를 재조명한 후 이를 풀어나갈 것인지, 무시할 것인지, 혹은 손해를 감수하고 정면돌파할 것인지, 그런 경우에 손해를 어떻게 최소화할 것인지 등을 결정할 수 있어야 한다.

《꾼》 (匠人=말과 행동의 일치)

자신의 신념에 따라 오직 한 길에만 매달리는 장인(匠人)을 일컬어 ‘꾼’이라고 한다. 이들은 이 말, 저 말 하지 않으며 한번 내뱉은 말은 꼭 지키려고 한다. 리더는 이처럼 자신의 말을 실천하고 행동으로 보여야 한다. 말과 행동에 일관성이 있어야만 다른 사람들이 믿고 따른다.

예전에 근무하던 회사에서 있었던 일이다. 어느 부장이 부하직원에게 급여 인상을 약속했다. 사장이나 인사담당자와 협의하지 않은 즉흥적인 약속이었다. 나중에 이것이 문제가 되자 사장은 고민 끝에 “그 직원의 봉급을 올려줘라. 자신의 상사가 약속을 하면 꼭 지킨다는 믿음이 직원들에게 있어야 그들이 회사의 정책을 따르게 된다”고 했다.

부장은 회사의 절차를 무시했기 때문에 경고를 받았다. 그러나 사장은 그가 실수로 한 약속을 지켜줌으로써 직원들이 회사의 약속을 신뢰하고 따를 수 있게 했다.

《꿀》 (감성)

리더에겐 감성이 있어야 한다. 요즘은 지능지수보다 감성지수가 더 중요하다고들 한다. 리더라면 어려운 상황에서도 달콤한 꿀처럼 주변을 따뜻하게 끌고 가는 감성을 발휘해야 한다. 꿀은 약으로도 쓰인다. 부하직원의 숨겨진 능력을 개발하거나 미비한 점을 보완할 수 있도록 최대한 지원해야 한다. 부하직원이 감정적으로 다치지 않게 가르치는 것도 중요하다. 마찬가지로 자신도 부하직원으로부터 기꺼이 쓴소리를 들을 수 있어야 한다.

《끈》 (네트워킹)

리더는 사람과 사람을 엮을 수 있어야 한다. 또 상하좌우 어떤 방향의 사람과도 더불어 일할 수 있어야 한다. 회사의 시각과 부하직원의 시각을 이해하고 각각의 입장을 현명하게 조율하는 것이 중간관리자의 몫이다. 사람을 엮는 데 있어 각자의 장점을 제대로 파악하면 어떤 문제에도 대처하기 쉽다. 해당 문제의 전문가가 누구인지 알고 있기 때문이다. 이처럼 네트워킹이 잘 되어 있다면 어떤 상황에서도 자원을 찾아낼 수 있다. 모든 것을 다 잘 하는 독불장군은 없다. 자원을 적재적소에 활용하는 것이 리더의 자질이다.

《끌》 (실력)

끌은 연장, 즉 실력이다. 제대로 실력을 갖춰야 주변 사람들이 자연스레 따라온다. 본인이 모든 것을 다 알 수는 없겠지만, 적어도 필요한 지식을 어떤 경로로 구할 수 있는지 정도는 알아야 한다.

《끗》 (기회 포착력)

노련한 노름꾼은 한끗 잡았을 때를 절대로 놓치지 않는다. 리더 또한 기회가 왔을 때 머뭇거리지 말아야 한다. 매일 업무를 보는 중에 알게 모르게 여러 유형의 기회가 다가왔다가 스치고 지나간다. 따라서 영업을 하는 도중에 고객이 결정하려고 망설이는 순간, 제안자료를 설명하다가 사장이 인가를 하려는 순간, 상사에게 부하직원의 장점을 설명할 기회가 주어진 순간, 회사 면접시험을 치르다 결정적으로 자신을 돋보이게 할 수 있는 순간 등 꽉 붙잡지 않으면 사라져버릴 순간을 포착하는 동물적인 감각이 리더에게는 필요하다.

리더십을 갖춘 상사는 부하직원들이 스스로를 ‘중요한 사람’으로 여기게끔 격려한다는 공통점을 갖고 있다.

리더는 자신의 일에 신명을 갖고 열정을 바쳐야 한다. 자신의 일을 사랑하지 않는 리더가 있을까. 리더의 열정은 전염성이 강해 주위 사람들까지 신명을 갖고 일하게 만든다. 일이 좋아서 회사를 그만두지 못할 정도로 신바람 나는 조직을 만드는 것은 리더의 열정이다. 직원들의 사기가 저하돼 있고 업무가 지지부진하다면 우선 자신부터 돌아볼 일이다.

《끝》 (결과)

리더는 어떤 일이건 시작하고 나면 끝, 즉 결과를 도출해야 한다. 시작은 번지르르하게 해놓고 결과를 만들어내는 과정이 흐지부지하다면 이는 선동가이지 리더라고 할 수 없다.

“근무시간은 8시간인데, 자네는 어제 6시간밖에 일하지 않았어. 두 시간은 어디서 땡땡이친 거야?”

리더는 이런 말을 하면 안 된다. 진정한 리더라면 직원이 6시간 일했건 10시간 일했건 상관없이 업무 결과만을 놓고 평가해야 한다.

“이번에 휴가를 가면 전화도, 인터넷도 안 되는 곳으로 갈 거야. 일에서 완전히 떠나 쉬고 올 거야.” 사람들은 가끔 이런 이야기를 한다. 그럴 수만 있다면 얼마나 좋겠는가. 하지만 설령 그런 때라도 비상대책은 세워둬야 한다. 꼭 당신이 없어도 된다. 꼭 당신이 직접 일해야 하는 것도 아니다. 당신이 맡은 업무가 정해진 시기에 이뤄지도록 하면 된다. 누군가에게 적절하게 권한 이양을 해놓으면 되는 것이다.

회사에 위급한 순간이 닥쳤을 때 당신이 업무에서 완전히 떠나 있었고, 연락조차 되지 않았고, 누군가가 대신 할 수도 없었고, 그래서 업무를 망쳐버렸다면 그 한 순간 때문에 회사에서 당신의 미래는 어두워질 것이다. 회사의 업무에서 당신이 필요할 때, 특히 위급한 순간에 문제를 해결해야 한다. 이것이 회사가 당신을 채용한 이유다.

《깨》 (양념=리더십을 갖추기 위해 필요한 기타 덕목들)

그 외에도 리더로서 갖춰야 할 덕목은 많다. 이 모든 것을 ‘양념’이라고 표현한다. 어떠한 덕목이건 갖춰서 나쁠 리 없다. 음식에 양념이 들어가서 더 맛있어지듯 어떤 사람이 훌륭한 자질을 갖고 있는데, 그것이 위의 11가지 중에 해당되지 않으면 ‘제12번 자질: 깨’라고 하자는 것이다.

이상으로 리더십의 12가지 유형을 살펴봤다. 모두 각 개인에게도 적용되는 것들이다. 다음은 “당신은 어떤 경우에 ‘아 저 사람은 진짜 리더구나!’ 하는 느낌을 갖게 됐는가”라고 질문했을 때 나온 답들이다.

“반드시 내 의견을 물어봅니다. 그리고는 ‘당신과 다른 의견도 있을 수 있다’고 설명해주죠. 그런 다음 종합적인 아이디어를 내 것으로 생각할 수 있도록 도와줍니다. 그러니 얼마나 신이 나겠어요? 정말 ‘내 일’이 된 거죠.”

“우리를 아주 좋아했어요. 그러니 그 분을 실망시키고 싶지 않았어요.”

“아주 강했어요. 그분 밑에서 일하면 완전히 보호받고 있다는 생각이 들어요. 그러니 소신껏 일할 수 있었죠.”

“내가 업무를 진행할 때 그분은 늘 뭘 도와줄 수 있을지를 생각했습니다. 업무를 성공적으로 마치면 그 공(功)은 언제나 우리 몫으로 돌렸죠.”

“늘 잘되고 있다는 믿음을 줬습니다. 심지어 구조조정을 하는 중에도 ‘회사가 이런 과정을 거쳐 더욱 잘될 것’이라고 생각하도록 신념을 불어넣었습니다.”

“내가 없으면 회사가 문을 닫을 것이라는 생각이 들게 했습니다. 최선을 다하지 않을 수가 없었어요.”

“내 건의가 받아들여지지 않을 때는 심혈을 기울여 그 이유를 설명해줬어요. 그냥 ‘안 돼’라고 할 수도 있었을 텐데. 그러다 보니 내가 매우 중요한 사람이라는 인상을 받았습니다.”

이밖에도 여러 가지가 있지만, 리더십을 갖춘 상사는 공통적으로 아랫사람들이 스스로를 중요한 사람으로 여기게끔 격려했다는 점이 눈에 띈다. 그 결과 직원들은 ‘중요한 사람’답게 최선의 노력을 다하게 됐다는 것이다.

정직성

정직성을 필수 역량으로 꼽는 회사는 그렇게 많지 않은 것 같다. 그러나 정직하다는 것은 언제 어떤 상황에서도 고귀한 미덕임에 틀림없다. 회사 생활을 하다 보면 금전적으로, 혹은 신뢰를 쌓는 문제에서 정직성이 요구되는 경우가 자주 발생한다. 금전을 취급하는 업무에 종사한다면 두말할 나위 없이 정직성이 필수다. 부득이한 사고로 인한 경우를 제외하고, 회사에서 일어나는 금전사고는 대부분 관련자의 부도덕성에서 비롯된다. 이는 비단 자신과 회사를 해치는 데 그치지 않고 대형 회계부정 사건으로 비화돼 국가 신용도를 깎아내리기도 한다.

따라서 기업, 특히 대기업은 정직성을 가장 중요한 역량으로 삼아야 한다. 문제가 생겼다면 숨기거나 피하려 하기보다 차라리 모든 것을 정직하고 투명하게 처리하는 것이 좋다. 더 큰 문제로 비화할 수 있기 때문이다. 숨기고 싶은 생각이 들 때는 ‘만약에 들통나면…’ ‘이 문제로 내 얼굴이 신문에 대문짝만하게 실린다면…’ 등의 가정을 해보라. 처신하기가 한결 편해진다.

적응력

구조조정, 워크아웃, M&A(인수·합병) 등으로 기업환경이 근본적으로 변하고 부서 재조정, 전보 발령, 상사 교체 등 근무환경이 수시로 변화하는 요즘 같은 때는 어떤 상황에서도 살아남을 수 있는 유연한 적응력을 반드시 갖춰야 한다.

구조조정이 시작되면 우선적으로 정리해고 대상이 되는 직급이 이른바 ‘중간관리층’이다. 일반적으로 나이가 들수록 적응력이 떨어진다고 한다. 그러나 그런 일반론에 자신을 맡기고 포기해 버리기에는 남은 인생이 그리 녹록하지 않다. 적응력이 있다는 것은 다양한 환경과 역할에서도 늘 일정한 수준의 성과를 유지할 수 있음을 의미한다.

소비용품을 방문 판매하는 어느 회사는 관리부서를 정비한 후 직원들을 영업부에 배치했다. 기본급이 적고 업무도 생소한 영업부로 발령받은 관리부 직원들은 이를 권고사직으로 받아들이고 사표를 냈다. 하지만 회사의 입장은 좀 달랐다. 전직원이 영업에 매달려야 할 만큼 매출이 줄었기에 한 명이라도 더 영업부로 보내야 했던 것. 또한 영업이 잘 되고 자금이 돌아야 회사가 운영된다는 점을 관리직 직원들에게 가르칠 기회로 여겼다.

관리부서 A차장은 이런 상황을 간파하고 회사에 지방 영업국 발령을 요청했다. 영업을 하다 아는 사람을 만나기라도 하면 아쉬운 소리를 하기가 쉽지 않을 것 같아 아예 무연고지로 간 것이다. 어느 회사나 영업부서엔 나름의 영업지침이 있다. 이 회사에도 ‘36-24-36’이라는 영업방침이 있는데, 하루 36명의 잠재고객에게 전화를 하고, 24명을 만나고, 36명의 새 잠재고객 명단을 확보하라는 것이다.

그는 남보다 일찍 출근해서 전화번호부를 펴놓고 “좋은 아침입니다” 하면서 무작정 36명에게 전화를 했다. 전화를 독점하기 위해 자기 돈을 들여 따로 전화를 설치하고 오전 내내 입술이 부르트도록 전화를 했다. 오후에는 고객들을 만나러 갔다. 한 번에 한 명씩 만났다간 24명을 다 만날 수 없어 백화점, 미용실 등 여성들이 모일 만한 곳을 찾았다. 퇴근 후에는 하숙집에서 전화번호부를 펴놓고 내일의 공략지를 정하고 전화번호를 챙겼다. 판매가 이뤄진 고객에겐 밤늦도록 감사의 엽서를 썼다.

1년쯤 지나자 단골 고객이 생기고 수입도 늘기 시작하더니 드디어 관리부서에 있을 때보다 더 많이 벌게 됐다. 무엇보다 중요한 것은 어떤 상황에도 적응할 수 있다는 자신감이 생겼다는 것이다. 2년 후 회사에선 그에게 서울 영업부의 지점 한 곳을 떼줬다. 현재 그는 영업과 관리를 두루 꿰뚫는 ‘내일의 사장감’으로 촉망받고 있다.

인간관계

업무의 대부분은 인간관계를 필요로 한다. 따라서 어떤 사람과 효과적으로 업무상 관계를 설정하려면 다음의 것들에 유의해야 한다.

●우선 업무에 연관되는 사람과 어떤 관계인지를 명확히 알아야 한다. 내 상품을 그에게 파는 것인지, 내가 그의 상품을 사는 것인지, 내가 그에게 자료를 제출해야 하는 것인지, 그가 내게 자료를 제출해야 하는 것인지 등. 서로 다른 입장을 정확히 이해하고 그에 따른 관계 설정을 해야 한다.

●어떤 관계에서든 신뢰를 구축해야 한다. ‘신뢰의 기초’(후쿠다 다케시)라는 책에서는 신뢰를 쌓은 인간관계를 이렇게 설명한다. 상대의 입장에서 생각해본다, 약속은 확실하게 지킨다, 말과 행동을 일치시킨다, 경과를 꼼꼼히 확인한다, 상대의 실수를 적극적으로 보완한다.

●협력해야 한다. 내가 간절히 원할 때 도와준 사람은 기회가 되면 언제라도 도와주고 싶은 게 인지상정이다. 그렇게 되면 두 사람은, 스티븐 코비 박사의 표현대로 서로의 ‘감정 은행’에 신뢰가 저축되고 오랜 기간 서로 돕는 관계가 될 것이다.

●또 한 가지 중요한 것은 듣기다. 누구나 자기의 이야기를 귀담아 들어준 사람에게 믿음이 가게 마련이다. 자신이 하고 싶은 말을 다 할 수 있게 격려하고 경청해준 사람과는 ‘통한다’는 기분이 들고 따라서 그 사람의 말도 들어주게 되어 있다.

상대방의 말을 관심 있게 들어주기가 쉬운 일은 아니다. 관심 없는 분야의 이야기일 때는 더욱 힘들다. 그러나 자신의 말을 귀담아듣는 이에게 화를 내는 사람은 없다. 성공한 사람들 가운데 많은 사람이 이 한 가지 능력 때문에 자신이 성공했다고 말한다.

식물학자가 장미 두 그루를 키우면서 실험을 했다. 한 그루에는 물을 주거나 잎을 닦아줄 때마다 “어서 자라서 크고 예쁜 꽃을 피우자”라고 다정하게 말했다. 다른 그루에는 그냥 물만 주거나 짜증을 부렸다. 그랬더니 다정하게 얘기했던 장미는 큰 꽃망울을 터뜨리며 아름다운 자태를 뽐냈고, 짜증을 냈던 장미는 겨우 두어 송이 작은 꽃이 피었다가 금방 시들었다. 식물도 그러한데 하물며 인간은 어떠하랴.

고객만족

고객이란 업무를 통해 나의 서비스를 받는 사람 모두를 일컫는다. 우리 회사의 상품을 사는 사람만이 고객은 아니라는 얘기다. 업무와 연관된 모든 사람들, 즉 부서내 동료와 상사 및 부하직원들, 타부서의 동료들, 외주 대상자, 업무와 관련된 외부기관의 종사자들…이 모든 사람을 만족시키자는 것이 참된 의미의 고객만족이다.

자주 가는 찻집이 있다. ‘다시(茶時)’라는 이름도 예쁘거니와 깔끔한 실내장식도 마음에 들어 자주 찾게 됐다. 그런데 이 찻집의 주인인지 종업원인지 모르는 한 젊은이 덕분에 가끔 ‘고객감동’을 체험한다.

어느 여름날 팥빙수를 먹고 싶었다. 예전에 어느 찻집에서 ‘스카치 빙수’라고 해서 팥빙수에 스카치 위스키를 한 티스푼 넣어 내주던 게 생각나서 그에게 그렇게 해줄 수 있냐고 물어봤다. 그는 고개를 갸우뚱하더니 “한번 해보겠습니다” 하고는 주방으로 사라졌다. 잠시 후 그는 스카치 팥빙수와 쿠키를 들고 와서 말했다. “덕분에 한 수 배웠습니다. 감사의 뜻으로 쿠키를 좀 드리겠습니다.”

또한 그는 항상 빳빳한 1000원권을 준비하고 있다. 그래서 찻값으로 1만원권을 내면 늘 풀먹인 듯 깔끔한 거스름돈을 내준다. 어느 날 내가 “우리 아들 용돈을 이 돈으로 주면 참 좋겠다”고 했더니 그는 내가 갈 때마다 거스름돈 외에 1만원권을 빳빳한 1000원짜리로 바꿔주면서 “아드님과 즐겁게 지내세요”라고 인사를 한다. 이러니 어찌 다른 찻집에 눈을 돌릴 수 있겠는가. 이게 바로 고객감동이다. 고객이 감사하도록 할 수만 있다면 개인이고 기업이고 실패할 리가 없다.

일과 삶의 균형

워커홀릭, 즉 일 중독증에 빠져 밤낮없이 일을 하고 일에 관한 생각만 하는 사람이 있다. 일 중독증 환자라 해도 그 증세가 다 같은 것은 아니다. 세 가지 유형으로 분류해봤다.

●일 노예증 : 일을 해내는 능력에 문제가 있는 일 노예증 환자는 곤란하다. 자신이 지나치게 자주, 또는 긴 시간 잔업을 하고 있다면 한번쯤 업무처리 능력에 대해 진지하게 생각해봐야 한다. 다음에 해당되는 경우가 아닌 데도 자주 잔업을 한다면 회사에서도 그의 업무능력에 회의를 품을 것이다. ▲특정 시기에 업무가 편중되어 있어서 그 시기에는 잔업이 불가피한 경우(예를 들어 경리부서의 월말, 기말, 연말결산 등) ▲일상 업무 이외의 프로젝트를 맡게 된 경우 ▲신입사원이거나 부서 이동 등으로 새로운 업무를 맡아서 업무 자체를 새로 익혀야 하는 경우 ▲고객과 직접 대응해야 하는 콜센터 또는 애프터서비스 부서 등에서 일하는 경우(고객의 요구에 따라 때로는 잔업이 불가피하다)

그 외에도 잔업을 하는 경우가 생길 수 있겠지만, 일단 본인이 원하지 않는 잔업이라면 그 업무를 좋아할 수 없을 것이고 따라서 능률이 오르지도 않을 것이다. 불가피한 상황이 아니라면 잔업을 줄일 방법을 찾아보자.

●일 도피증 : 정신건강에 문제가 있다고 볼 수 있는 경우다. 우리는 살면서 여러 문제에 부닥뜨리고 풀어나가게 되는데 그 중에는 실연, 가정불화, 이혼, 가족의 질병, 친지의 사망과 같이 해결이 어렵거나 불가능한 것들도 있다. 이런 현실의 문제들을 피하기 위해 일에 몰두하는 사람도 꽤 있다. 다른 유혹에 빠져들기에는 교양, 윤리, 도덕, 재정적인 문제들이 가로막는다. 그래서 그냥 현실을 망각하고 빠져들 수 있는 일을 찾아 헤매는 것이다. 잔업수당을 바라지도 않는다. 단지 시간을 바칠 수 있는 일 그 자체를 원한다. 그렇게 해서 이뤄낸 일의 성과가 훌륭하면 그만큼 현실적으로나 감정적으로 보상이 되기 때문에 다른 어려움을 잊게 해주기도 한다.

이런 사람들의 업무 스타일에는 공통점이 있다. 당시의 심리상태에 따라 업무의 결과가 크게 차이난다는 것이다. 본인도 좋은 성과를 위해서가 아니라 시간을 보내기 위해 일하기 때문에 성과에 크게 연연하지 않는다. 이렇게 성과의 일관성이 떨어지면 상사의 신뢰를 얻기가 쉽지 않다. 만약 이런 경향의 상사가 있다면 부하 직원들은 죽을 맛이다. 제때 퇴근하면서도 괜히 상사의 눈치를 보게 되고, 상사가 벌이는 쓸데없는, 또는 그다지 중요하지도 않은 업무를 같이 하느라 원치 않는 잔업을 해야 한다. 이 경우 개인의 문제가 해결되기 전에는 삶과 일의 조화를 논하기 어렵다. 우선 감정적으로 평온함을 유지하고 업무에 공정한 자세로 임해야 한다.

해외 바이어들과 수출 상담을 벌이는 기업 직원들. 영어 실력은 이제 ‘필수’가 됐지만, 장기전을 각오하지 않고는 극복하기 어려운 장벽이다.

●일 연애증 : 이것이 진정한 워커홀릭의 경우다. 일을 좋아하고, 일 잘하는 것을 이 세상에서 가장 중요한 것으로 믿고 있는 사람들이다. 그렇다고 이것이 권장사항은 절대 아니다. 흔히 연애하는 사람들이 그렇듯이 일 연애증에 빠지면 그밖에 다른 것은 눈에 보이지 않게 된다. 회사에서는 동료가 눈에 안 보이고 가족도 눈에 안 들어온다. 심신의 건강도 보이지 않는다. 한 건강음료 광고를 보면 남자가 열정적으로 일에 빠져 가족의 생일도 지나치곤 하다가 “내 나이 마흔, 이제 나를 챙긴다”고 말한다. 왜 마흔에야 챙겨야 한다는 것일까.

워커홀릭은 이혼율이 높다. 가족에게 관심이 없는 건 아니라 해도 시간을 할애하지 않는데 그 가정이 무사할 리가 없다. 건강한 삶을 택하는가, 일을 택하는가는 개인의 선택이지만 두 가지를 동시에 누리기는 쉽지 않다는 것을 잊지 말아야 한다. 일은 열심히 해야 한다. 그러나 자신과 가정에 충실하는 것 또한 중요하다. 건강한 몸과 행복한 가정이 바탕이 될 때 업무 또한 건실하게 해낼 수 있다.

영어

최근 토익(TOEIC), 토플(TOEFL), 라트(LATT), 텝스(TEPS) 등의 시험에서 일정 점수를 얻지 못하면 채용이 안 되거나 승진에서 누락되는 등 (예비)직장인의 영어 스트레스가 여간 아니다. 영어 능력은 긴 시간을 요하는 일로 장기전을 각오하지 않고는 극복하기 힘든 장벽이다.

요즘 20대∼30대 초반의 직장인들 중에는 영어권 국가에서 어학연수를 했거나 학사 이상의 학위를 받고 돌아온 이가 적지 않다. 아무래도 이들이 회사에서 필요할 때 무리 없이 영어회화를 해내는 경우가 많다. 그런데 한 가지 짚어볼 점은 해외유학파라고 해서 토익이나 라트에서 꼭 높은 점수를 받는 것은 아니라는 것이다. 단지 국내파 직원들이 영어회화에 익숙하지 않다 보니 머릿속으로 어순 정리, 단어 선택 등에 시간을 보내다 정작 말할 기회를 놓쳐버리거나 우물쭈물하는 사이에 유학파 직원이 먼저 입을 열기 때문에 영어를 더 잘하는 것처럼 보인다는 것이다.

덧붙이고 싶은 것은, 이런 시험을 치러본 사람은 알겠지만 시험 성적이나 코멘트에 너무 신경쓸 이유는 없다는 점이다. 수업내용이 까다롭고 학점 따기가 힘들기로 유명한 해외 대학에서 석사학위를 취득한 사람의 시험 평가표에도 종종 ‘대학원 수업을 받을 수 없다’는 등의 코멘트가 붙는다. 그러니까 회사 업무에 관한 자기 의견을 영어 문장과 회화로 표현할 수 있을 정도면 충분하다. 그러기 위해서는 외국인 친구 만들기, 시청각 교재 활용, 학원 수강 등 자기에게 맞는 다양한 학습법을 적극 활용해야 한다. 규칙적으로 학원을 다니기 어렵다면 학원 강사와 시간 약속을 해서 매일 몇십 분씩 전화로 회화공부를 하는 것도 좋은 방법이다.

물론 여기가 끝은 아니다. 영어회화가 어느 정도 수준에 이르면 알게 되겠지만 사실 문제는 소위 업무용 영어 쓰기에있다. 요즘은 국내 기업이건 다국적 기업이건 거의 다 전자우편을 쓴다. 또한 설명회(presentation)를 할 기회가 많아져서 자료를 영어로 만들어야 할 경우도 많다. 전자우편을 쓰거나 편지를 쓰는 경우 회화를 할 때보다 정확한 표현이 요구된다. 말은 좀 서툴러도 정확한 문장을 사용하는 것이 때론 훨씬 더 중요할 수도 있는 것. 회화는 잘 못해도 말을 듣지 않은 사람에게는 영향을 미치지 않지만, 글로 쓴 것은 증빙으로 남는다. 업무에 필요한 영어를 얼마나 잘할 수 있는가 또한 얼마나 노력하느냐에 달려 있다.

마이크로소프트의 워드를 열고 파일/새 파일을 열면 보고서, 메모, 영문편지, 이력서 쓰기 등의 예제가 많이 있다. 그런 예문들 중에서 작업하고자 하는 내용을 담고 있는 것을 뽑아서 현재 작업에 맞게 문장만 넣어주면 훌륭한 영문 보고서가 된다. 파워포인트에도 제안서, 교육훈련, 프로젝트 설명서 등의 예문이 있으므로 잘 활용하면 깔끔한 영문 제안서를 만들 수 있다.

PC 쓰기

회사에서 일반 직원에게 요구하는 컴퓨터 사용능력은 어떤 것일까. 최소한의 기본 사양이라 할 세 가지 프로그램이 있다.

우선 워드 프로세싱을 들 수 있다. 한국에서 개발된 아래아 한글과 훈민정음, 그리고 세계적으로 널리 쓰이는 마이크로소프트 워드 등이 대표적인 워드 프로세싱 프로그램이다. 표 만들기, 선 그리기, 그림 끼워넣기, 문서 병합, 봉투에 주소 넣기, 매크로 등 워드의 다양한 기능을 익히면 문서작성이 쉬워질 뿐 아니라 일 자체가 재미있어진다.

숫자 기장용 장부 역할을 하는 프로그램인 스프레드 시트도 익혀두는 게 좋다. 로터스 1-2-3 또는 마이크로소프트의 엑셀 등이 그것인데, 문서 작성을 할 때도 그냥 스프레드 시트를 쓰는 경우가 많다.

일반인에게 컴퓨터 쓰는 재미를 가장 톡톡히 느끼게 해주는 게 스프레드 시트다. 밤새워 계산기를 두드려도 확인할 수 없을 것 같은 숱한 계산을 순식간에 마술같이 해내고, 공식을 넣으면 조건들을 확인해가면서 계산해 그 결과에 따라 참·거짓을 가려주며, 입력하는 숫자가 바뀌면 자동으로 계산하고 그 결과를 그래프에 나타내준다. 함수, 피벗 테이블, 매크로 등의 기능도 놀랍다.

다음으로 그래픽 프로그램이 있다. 하바드 그래픽스, 로터스 프리랜서, 또는 마이크로소프트의 파워포인트 등이다. 제안서 또는 교육용 문안을 만들어서 청중을 앞에 두고 설명해야 할 경우에 적합한 프로그램이다. 이런 프로그램을 이용해 슬라이드 쇼를 만들어 사용할 수 있다면 컴퓨터를 능숙하게 사용하는 수준이라 할 수 있다.

컴퓨터를 이용해 업무를 효율적으로 해보려고 노력하는 자세가 중요하다. 컴퓨터 앞에 한 번이라도 더 앉아 있으면 컴퓨터 실력은 늘게 마련이다.

【주요 역량】

그 외 맡은 바 직급 또는 직책에 따른 주요 역량으로서 다음과 같은 것들이 있다.

*인재의 유치, 육성, 유지 *분석력 및 문제해결 능력 *지도 *대화 *권한이양과 영향력 *솔선 *혁신 *판단력 *학습 *성과 극대화 *기획과 조직 *팀워크 *조직에 대한 이해 *조직의 능력개발 *발표력 *협상력 *설득력 및 영업력 *위험 감수 *스트레스 관리 *문서 작성

【동기부여 방식】

동기부여란 어떤 사람이 무엇 때문에 일을 잘 하게 되었는지에 대한 심리적인 측면을 분석한 결과들을 모아본 것이다.

일을 잘하는 사람들의 공통점을 보면 스스로 동기를 부여하고 성과의 기준을 정해 자발적으로 일을 하는 경우가 많다.



동기를 유발하는 요인으로는 다음과 같은 것들이 있다. 이들은 설령 회사가 그 과정에서 보상을 하지 않아도 스스로 기꺼워 하는 요인이라고 할 수 있다.

*성취감 *동료직원 지도 *다양한 전망 *독립성 *참여 *주의집중·스타의식 *보상 *승진기회 *빠른 업무속도 *업무의 정확성 *업무의 복잡성 *우선순위 업무 *일상적인 업무