먼저 고백하건대, 기자는 얼마 전까지 ‘삼성 엔지니어링(Engineering)’이라는 회사가 무슨 일을 하는 회사인지 몰랐다. ‘엔지니어링’이라는 첨단 냄새를 풍기는 단어 때문에 무슨 첨단기계류를 만드는 회사인가보다 하고 짐작했을 뿐이다.

그러다가 누군가 “상암동 월드컵 축구경기장을 짓고 있는 회사가 삼성 엔지니어링”이라고 말해줬다. 덧붙여서 그는 “2002년 월드컵 경기에 가장 큰 ‘연고권’을 가진 건 현대그룹이었는데 정작 월드컵 경기장 건설 수주는 삼성이 맡게 돼 화제가 됐던 걸 벌써 잊었느냐”고 기자의 무식을 힐난하는 조로 설명했다.

아, 그러면 건설회사인가 보구나. 그러면 그냥 건설회사와는 무엇이 다르기에 ‘엔지니어링’이라는 단어를 붙였을까? 이렇게 해서 삼성 엔지니어링 양인모 사장(梁仁模·60) 인터뷰는 ‘원초적인’ 질문에서부터 시작됐다.

“엔지니어링은 일종의 수주(受注) 산업이고, 시스템 서비스업에 속합니다. 건설업이 단순 시공을 전문으로 한다면, 엔지니어링은 프로젝트나 플랜트 공사의 사업기획에서부터 설계, 기자재 구매, 시공까지 하고, 시운전과 감리까지 해주는 일종의 토털 서비스업이라는 겁니다. 고객이 금융조달을 요청하면 거기에도 응합니다.

이런 모든 과정을 도맡아서 사업주에게 턴키(Turn Key) 방식으로 제공하는 것을 종합 엔지니어링업이라고 하지요. 일반 건설회사들은 그중에서 시공만 맡는 것이고. 그래서 엔지니어링이 두뇌라면 건설업은 손발에 비유할 수 있어요.”





엔지니어링업과 건설업



―그러니까 기존 건설업에서 한 걸음 나아가 더 높은 부가가치를 창출한다는 것이군요? 달리 말하면 과거 건설업에다 첨단적인 요소를 덧붙이는 형태로….

“성격상 종합 엔지니어링업은 건설·시공회사를 선도해야 합니다. 요즘에는 세계적으로 중요한 프로젝트를 발주할 때에 엔지니어링 회사들에만 입찰 자격을 주는 게 일반화되고 있어요. 왜냐하면 그게 훨씬 경제적이고, 관리 측면에서도 일관성이 있기 때문이지요.

반면에 우리 나라에서는 IMF 전까지만 해도 ‘설계 따로, 구매 따로, 시공 따로’ 식으로 나누어서 발주를 했어요. 이런 식으로 하면 비용은 올라가고 경쟁력은 떨어질 수밖에 없습니다. 또, 사업주는 여럿을 상대해야 하니까 훨씬 피곤하지요. 이제 우리 나라에서도 세계적인 추세에 맞춰 가스공사나 석유공사, 담배인삼공사처럼 대규모 정부산하 기업들이 과감하게 턴키 방식으로 공사를 발주하는 추세로 바뀌고 있습니다. 내부적으로는 옛날식 입찰방식을 선호하는 사람들도 있다지만, 사실 그게 바로 부정·비리에 원인이 됐던 것 아닙니까?”

양사장은 현재 종합 엔지니어링사로는 삼성 엔지니어링이 국내에서 유일하다고 말했다. 예전에는 몇몇 회사가 있었지만, IMF 위기를 겪으면서 모조리 퇴출돼 버렸다는 것. 그래서 그는 종종 미국이나 일본의 유수한 협력회사들로부터 곤혹스런 질문을 받는다고 했다. “아무리 구조조정이 중요하고 모그룹의 형편이 어렵다고 해도 엔지니어링 분야를 없애는 것은 세계적인 추세에 역행하는 게 아니냐”는 반응을 보인다는 것.

“반면에 삼성 엔지니어링은 오히려 일본의 지요다, 도요, JEC 같은 빅3 전업 엔지니어링사에서 벤치마킹의 대상이 되고 있습니다. 일본 회사들도 최근 몇 년간 한국 기업들처럼 심각한 경영난을 겪고 있거든요. 그러니 IMF 이후에도 해외에서 대형 프로젝트를 여러 건 수주하는가 하면, 투자가 극도로 위축돼 공사 발주가 거의 없는 한국 내에서 환경 프로젝트를 다수 수주하고 있는 삼성 엔지니어링에 관심을 가질 수밖에 없었을 거예요.”



적극 전략으로 위기 돌파

삼성 엔지니어링의 역사는 한국의 경제개발사와 맞닿아 있다. 1970년 울산석유화학단지를 건설할 때 효율적이고 종합적인 플랜트 건설을 위해서 세운 ‘코리아 엔지니어링’(초대 사장 이종찬 전 육군참모총장)이 1978년 삼성그룹으로 넘어가 91년 지금의 상호로 변경됐다.

70년대 초 석유화학·비료분야 플랜트 건설이 중심이었던 이 회사의 사업영역은 80년대에 들어와 전자·반도체·섬유·식품 등 산업설비와 정유·가스·환경 분야 등으로 확대됐고, 90년대에 들어와서는 동남아, 중국 등 해외에서 턴키 방식의 플랜트 수주에 주력해오고 있다.

매출액은 1996년 업계 최초로 수주액 1조원 시대를 열었다가 경제위기로 98년 9516억원, 99년 7383억원으로 감소한 뒤 올해 다시 1조원대를 넘어섰다. 1998년 미국의 건설전문지인 ‘ENR’가 발표한 세계 유수의 엔지니어링·건설업체 중 설계분야에서 해외매출 36위, 산업설비 분야에서 해외매출 6위로 선정되기도.

올해는 목표 매출액을 1조2000억원에 당기순이익을 작년(153억원)보다 43% 가량 높여 잡은 250억원으로 예상하고 있는데, 양사장은 목표 달성에 강한 자신감을 내비쳤다. 이에 따라 지난해 170%로 낮아진 부채비율(98년의 경우 331%)도 더욱 떨어질 전망이다.

―지난 몇 년간 경제위기로 수많은 국내 기업이 어려움을 겪었고, 그 와중에 도산한 회사도 많았습니다. 특히 건설부문은 지금도 위기감이 팽배한 상황인데, 삼성 엔지니어링의 경우 적어도 외형상으로는 무난히 위기를 극복한 것으로 보이는군요. 나름의 생존전략이 있었다면….

“앞서도 말했듯이 엔지니어링업은 수주산업입니다. 수주가 없으면 생존도 없는 겁니다. 1997년 동남아 통화위기가 왔을 때 우리는 재빨리 대체시장을 발굴했고, 여기서 나름대로 성공한 게 해외수주에서 성과를 올리는 큰 계기가 됐어요.”

―IMF 때 구조조정을 세게 하셨나요?

“우리는 단순 제조회사나 건설회사가 아니라 내부적으로 복합적인 요소를 갖고 있습니다. 프로젝트 규모에 상관없이 플랜트 하나 짓는 데에 들어가는 단위나 공정은 똑같거든요. 이런 복합적인 요소들이 잘 조화를 이뤄서 일관된 시스템 서비스를 제공해야 하기 때문에 인력을 함부로 줄일 수도 없어요. 일반 건설회사라면 토목·건축이 전문이니까 인력을 줄이거나 하청을 줄 수 있겠지만….

다시 말하지만 우리는 IMF 이후에 오히려 적극적인 전략을 쓴 겁니다. 업종 특성상 내부적으로 어느 것 하나 없앨 수는 없다, 대신 해외든 국내든 최대한 수주를 따냄으로써 위기를 극복하자는 것이었어요.”

―수주를 따낸다는 게 말은 쉬워도 나름의 노하우나 영업력 등 남과 비교해 뭔가 나은 게 있었을텐데….

“그래요. 결국은 경쟁력이 관건이지요. 영업력, 가격 경쟁력, 기술력, 우리 회사에 대한 신인도 등 여러 가지 요인이 모여서 성과를 내는 겁니다. 무엇보다 엔지니어링 회사는 우수 엔지니어를 확보하는 게 핵심인데, 우리 회사의 인력수준이 아주 높습니다. 삼성그룹 내에서도 삼성기술연구원을 제외하면 우리 회사 인력이 가장 고학력이거든요. 박사가 30여명, 석사학위 소지자는 200명 가까이 됩니다.”