• 디지털 세상을 1987년에 예언하다

• 앞으로는 ‘공기’가 중요해진다

• 핵심은 본질이다, 본질을 파고들어라

• 아픈 것도 서러운데 침대 차별 마라

[+영상] 반도체 전쟁 중인 지금은 '이건희' 다시 읽을 때

서울 송파구 잠실의 사무실에서 만난 한용외 전 삼성문화재단 사장(현 인클로버재단 이사장)의 하루는 분주해 보였다. 여기저기서 걸려오는 전화와 행사 참석 요청으로 시간을 쪼개 살고 있는 듯했다.

은퇴 후 다문화가정을 지원하는 인클로버재단을 만든 그는 ‘다문화가정 가족사진을 찍어주는 할아버지’로 통한다. 한 달에 두 번씩 지방을 다니며 자원봉사자들과 함께 가족사진을 찍어준 것이 14년째. 지금까지 6500여 가구가 넘는다. 박사 논문도 다문화가정 관련 주제로 썼다. 다문화가정 청소년 교육, 장학 및 연구사업도 한다. 2000년에는 대통령표창, 2006년에는 국민포장을 받았다.

한 이사장은 1974년 삼성그룹 공채로 입사해 제일합섬을 시작으로 그룹 비서실과 삼성전자 생활가전부문 사장, 삼성문화재단·삼성사회봉사단·삼성복지재단 사장을 지낸, 뼛속까지 ‘삼성맨’이다.

경영학을 전공하고 경리 감사 업무에 주력하다 이후 삼성문화재단, 호암재단, 언론재단을 총괄했으니 대기업의 재단 운영에 관한 한 국내에서 가장 많은 경험을 가진 전문가라고 할 수 있다. 장애인체육진흥회 수석부회장도 지냈다.



그는 삼성에서 평생 한 일을 통해 복지 활동에 관심을 갖게 됐고 이것이 은퇴 후 삶으로까지 이어졌다고 말한다. ‘이건희 생각법’으로 산 것이 오늘의 자신을 있게 했다면서 말이다.

디지털 세상을 예언하다

그와 마주 앉았다.

이건희 회장을 처음 만난 것이 언제인가요.

“1980년에 비서실로 발령받아 재무팀, 감사팀, 운영팀에서 일하다 1987년 1월에 삼성전자 수원공장 관리담당으로 옮깁니다. 그해 말 호암 창업회장께서 돌아가시고 이건희 회장님이 취임하신 직후 첫 번째 사업장 방문으로 온 곳이 수원이었습니다.

호암께서 살아 계실 때에는 부회장 자격으로 비서실 회의에 참석해 늘 호암 옆자리에 배석하셨을 때 뵈었습니다. 하지만 말씀이 전혀 없으셨고 개인적 대화를 나눈 적도 없었습니다. 하지만 앉아 계신 그 자체만으로 강한 오라(aura)라고 할까, 존재감이 있으셨지요. 그러다 수원공장에서 만나 육성으로 지시 사항을 들었습니다.”

무슨 말을 했나요.

“‘앞으로 세상이 ‘디지털’로 갈 것이니 대비하라’는 것이었습니다. 가전제품도 디지털 아니면 안 된다고 하셨어요. 저는 대학교 다닐 때 컴퓨터에 관심이 많아서 그 말씀의 뜻을 어렴풋하게나마 알아들을 수 있었는데 그때만 해도 한국 사회에서 ‘디지털’이란 단어를 이야기한 사람이 없었어요.

그 단어는 미국 실리콘밸리나 인텔 같은 기업에서나 나올 수 있는 얘기였지 우리나라에는 전혀 개념이 없던 시절이죠. 저는 ‘회장님이 기술적으로 깊이 알고 앞을 내다보고 계시는구나’ 하는 생각에 속으로 놀랐습니다. 그날 회장님 말씀 이후 삼성전자 내에 ‘디지털 연구팀’이 만들어졌습니다.

가전제품을 설계하는 설계실도 둘러보셨는데 ‘제도판을 다 치우라’고 하셨어요. 지금은 상상도 못 하겠지만 그때는 제도판 위에 연필과 자를 놓고 설계 도면을 그리던 시절 아닙니까. ‘이제부터는 모든 걸 컴퓨터로 하라’며 없애라고 하신 거죠. 부랴부랴 직원들에게 캐드(CAD), 캠(CAM) 교육하고 장비 도입하고 그랬죠. 현장에서는 처음부터 익숙해질 수가 없죠. 한쪽 구석에 제도판을 놓고 일하다 대표이사한테 들켜서 혼이 난 일도 있었습니다.”

한 이사장은 ‘이건희 생각법’의 두 가지 키워드로 ‘미래를 보는 눈’과 ‘심리를 꿰뚫어 보는 눈’이라고 했다.

사람을 꿰뚫어 보는 눈

“사람을 관리하는 능력은 여러 가지가 있죠. 지식일 수도 있고, 미래를 보는 안목일 수도 있고, 상대방 심리를 꿰뚫어 보는 능력도 있고요. 그중에서도 회장님은 특히 미래를 보는 눈과 상대의 심리를 파악하는 눈이 뛰어나셨던 것 같습니다. 미래를 이야기할 때 그냥 말로만 ‘10년, 20년 후에 뭘 먹고살 것인지 준비하라’는 막연한 지시가 아니라 진짜 10년, 20년 후에 이 세상이 어떻게 변할 것인지를 당신 스스로 엄청나게 연구하고 공부하셨습니다. 미국과 일본 지사에서 보내오는 비디오테이프들을 보느라 밤에도 안 주무시는 날이 많았고, 그것도 한 번만 보는 게 아니라 수십 번씩 보는 거 같았어요.

특히 일본에서 온 각종 다큐멘터리 영상물, 비디오테이프, 해외 기술자료를 보면서 ‘10년 후, 20년 후 서울, 한국 더 나아가 세계는 정치·경제·사회·기술 면에서 어떻게 변할까? 10년 후 삼성은 어떻게 돼 있을까?’ ‘지금부터 해야 할 일은 무엇일까’ 하는 질문을 스스로 던지며 고민하고 상상하셨습니다.”

그 예측 중에 ‘디지털’도 있었던 거죠.

“맞습니다. 앞으로 세상은 기술이 더욱 지배할 것이고 사람들은 더 편리한 것을 원하며 욕구도 바뀔 것이다, 10년 후에는 디지털 세상이 될 것이고 시대 흐름에 따라 전자제품도 디지털화할 것이다, 이렇게 생각하신 거죠. 이런 예측은 딱 맞아떨어지지 않았습니까. 삼성이 결국 반도체라는 업종을 선택하고 집중해서 지금의 엄청난 성취를 이룬 것이 그 증거이고요.

아날로그에서 디지털로 산업의 판이 바뀔 것이라는 예측을 무려 36년 전에 하셨으니 대단하다는 말조차 부족하죠. 어떻든 회장님은 미래를 보는 눈이 보통 사람과는 달랐고, 이게 그냥 혼자 머릿속에서 나온 게 아니라 엄청난 공부에서 비롯됐다는 걸 많이 경험했습니다.”

이 회장이 미래를 내다보는 선지자적 통찰을 가졌다는 것에 대해서는 다양한 증언이 있다.

배종렬 전 제일기획 사장도 “1993년에 휴대폰을 만들기 시작했을 때 회장이 ‘잘되냐’ 물으시더니 ‘앞으로는 휴대폰을 전 세계 사람들이 제각각 하나씩 손에 쥐고 장남감처럼 갖고 노는 시대가 올 것이라고 하셨다”라고 말한 적이 있다.

이처럼 이 회장과 가까이서 일했던 삼성의 퇴임 임원들을 만날 때면 늘 생각의 축이 ‘미래’에 있었다는 것이 공통된 전언인데 한 이사장 말에서는 그것이 엄청난 몰두와 공부에 있었다는 것이어서 다시금 새삼스럽게 들렸다.

앞으로는 ‘공기’가 중요해진다

한 이사장은 이 회장의 미래를 보는 안목이 담긴 전자제품 사례 중 하나로 ‘공기청정기’를 소개했다.

“제가 생활가전 담당 사장을 할 때 이야기니까 2001년쯤 됐을 거예요. 어느 날 직접 전화를 하셔서 ‘공기청정기를 만들어보라’며 이렇게 말씀하셨습니다. ‘앞으로 사람들에게 가장 중요한 관심사는 ‘건강’ 문제가 될 것이다. 건강에 제일 중요한 게 뭔가? 공기다. 그렇다고 모두 시골 가서 살 수는 없으니 도시 생활을 하면서도 공기를 맑게 해주는 게 필요한데 바로 ‘공기청정기’다.

지금이야 공기청정기가 필수 가전제품이 됐지만 당시만 해도 공기를 실내에서 깨끗하게 할 수 있는 전자제품을 상상하는 사람은 별로 없었죠. 저희는 곧 제품 개발에 들어갔습니다.”

마침내 ‘야심 차게’ 만든 샘플 제품을 이 회장 집으로 보냈다.

“그게 바로 이겁니다.”

한 이사장은 말하다 말고 앉아 있던 소파 옆에 원목으로 마감된 사각 형태의 전자 기계 하나를 가리켰다. 소형 냉장고 정도의 크기였다. 전원 버튼을 누르니 바람개비 모양의 디스플레이가 켜졌고 환기구를 통해 바람이 나왔다. ‘앤티크 공기청정기’인 셈이다.

시제품을 본 이 회장 반응이 어땠나요.

“꾸중만 들었습니다. 저희들은 당시만 해도 실내 공기를 깨끗하게 하는 제품을 살 정도의 소비자라면 생활의 여유가 있을 테니 고급지게 만드는 게 중요하다고 봤어요. 가구 개념으로 생각한 거죠. 그래서 바깥 면을 고급 원목으로 마감하고 사람 가까이에 있는 게 중요하다는 생각에 소파나 침대 옆에 놓을 수 있게 만들었습니다. 전화기도 얹어놓고 스탠드도 놓을 수 있게 하고요. 그런데 회장님 첫 반응은 ‘촌스럽다’는 거예요. 기능이 아니라 디자인을 먼저 지적하셔서 당황스러웠죠.”

어떤 점이 마음에 들지 않았을까요.

“저희한테 지시하기 전부터 디자인을 어떻게 하면 좋을지 등등을 생각하고 계셨던 거 같아요. 그러면서 아파트나 주택에 사는 도시인들의 생활공간이 좁다는 것을 먼저 염두에 두신 듯 자리를 많이 차지하면 안 된다는 거였죠.

회장님은 방구석 코너에 둘 수 있도록 길이는 길게, 폭은 좁게 만들어서 스페이스를 많이 차지하지 않으면서도 모던한 스타일을 생각하셨던 거예요. 요즘에 에어컨이나 공기청정기가 다 그런 식이잖아요. 그걸 20여 년 전에 이미 생각하셨죠. 10년, 20년 후에는 건강이 지대한 관심사가 될 것이고 그래서 깨끗한 공기가 중요해질 것이라는 생각도 그대로 맞아떨어졌죠.”

한 이사장은 “회장님은 ‘생각하는 사람’ ‘질문하는 사람’이었다”고 했다.

“생각을 해도 아주 깊게 하는 분이었죠. 저희들에게 끊임없이 ‘왜’라는 질문을 던졌는데 그것은 질문을 통해 여러 잡생각을 거두절미하고 본질로 바로 들어가라는 가르침이나 마찬가지였습니다. 계속 “왜” “왜” 하는 회장님 질문을 처음 받을 때는 당혹스러워서 쩔쩔매지만, 나중에 곱씹어 생각하면 ‘아 이런 말씀이었구나’ 하는 깨달음이 옵니다. 그리고 지시대로 일을 하다 보면 공기청정기 사례처럼 생각의 폭과 깊이에 감탄하는 경험이 많았습니다.”

한편 배종렬 전 사장은 이런 이 회장의 본질에 대한 천착이 어릴 때부터 몸에 밴 것 같다고 말한 적이 있다.

“회장으로부터 직접 들은 이야긴데, 초등학교 때부터 라디오는 물론 새로 나온 전자제품이 있으면 다 뜯어보고 심지어 손목시계도 분해해서 뜯어봤다는 거예요. 그러면서 원리가 어떻게 돼 있는 건지, 제품의 본질은 뭔지, 그만한 가격을 주고 살 만한 가치가 있는지, 이런 걸 생각했다는 거죠.”

20년간 호암 회의 배석하며 쌓인 내공

다시 한 이사장에게 눈길을 돌려 물었다.

‘이건희 생각법’의 또 다른 키워드인 ‘심리학적 눈’이란 건 무슨 의미인가요.

“상대방 마음을 꿰뚫어 보는 거죠. 예를 들어 누구와 얘기를 하잖아요. 그러면 그 사람이 지금 무슨 생각을 하면서 내 얘기를 듣고 있구나, 무슨 생각으로 저런 대답을 하는구나를 아는 것 같았어요.”

생각나는 에피소드라도 있다면.

“한번은 임원 회의를 하는데 갑자기 한 명을 지목하면서 ‘A전무! 밖에 나가서 정신 차리고 들어와’ 하시는 거예요. 모두 온 신경을 집중해 회장 말씀을 듣는 중이어서 우리가 보기에는 A전무가 졸거나 딴청을 피우지 않았거든요. 그런데 그런 말씀을 하셔서 놀랐죠. 나중에 회의가 끝나고 A전무가 우리에게 말하길 ‘집안에 일이 있어서 집 생각을 하고 있었는데 딴생각을 하고 있다는 걸 어떻게 아셨지?’ 하는 거예요.

회장님은 다들 정신 바짝 차리고 듣고 있는 것 같아도 표정이나 눈동자만 봐도 당신이 하는 말에 집중하는지 아닌지 살피신 거죠. 열심히 당신 이야기를 하면서도 참석자들 의중을 꿰뚫고 있다면 정말 무섭지 않습니까(웃음).

이러니 감히 누가 앞에서 거짓말을 하겠습니까. 혹여 변명이나 거짓말을 하면 ‘당신, 지금 이러이러한 일 때문에 뭔가를 감추려고 하는 거지?’ 하실 때도 있었어요.

그럴 때는 상대방 마음에 들어앉아 계신 것 같았어요. 무수히 많은 사람과 대화하고 그들을 관찰하면서 그 사람이 말하는 것과 실제 마음을 계속 대비시키고, 나중에 그 사람이 반성하는 것이 있으면 반성하는 내용까지 포함해서 그 마음을 꿰뚫어 보는 것 같았으니까요.

밑에서부터 올라가면서 일을 배우신 것도 아니고 현장을 직접 경험하신 것도 아닌데 현장에 있는 사람보다 현장을 더 잘 알고 계신다는 느낌도 많이 받았습니다.”

그는 그런 상상력이 결국 소비자의 마음을 읽는 일로 이어졌다고 한다.

“결국 비즈니스의 알파요 오메가는 소비자 심리를 파악하는 거잖아요. 회장님은 물건을 사는 사람들이 어떤 생각을 갖고 있을까, 항상 생각하셨어요. TV도 보고, 연속극도 보고, 다큐멘터리도 보면서 ‘아, 물건을 살 때 사람들은 이런 생각을 많이 하는구나. 물건 보는 눈도 남자와 여자가 이렇게 다르구나. 물건을 살 때 남자가 주도권이 있을까? 여자가 더 있을까?’ 이런 식으로 늘 궁리하고 공부하셨어요.”

이번에는 다시 배 전 사장 말이다.

“회장님은 보고를 받을 때에도 보고서만 보시는 게 아니라 왜 이런 보고를 할까, 뭘 생각하는 걸까, 이런 걸 읽으신다고 하셨어요. 마치 큰 홀 2층에서 1층 무대를 내려다보는 느낌이랄까. 저는 이 역시 오랜 단련과 경험에서 나온 것이라고 봐요. 거의 20년 동안 호암 창업회장님과 홍진기 회장님이 주재하시는 회의에 들어가 한마디도 안 하고 배석하셨잖아요. 회장님은 제게 ‘내가 많은 걸 봐왔다’고 직접 말한 적이 있어요. 거의 20년 동안 말씀 한마디도 하지 않고 회의에 참석한 사장들의 보고를 들으셨으니 보고하는 사람의 말투, 표정 이런 것을 다 느끼지 않았겠어요. 그런 점에서 누가 보고하면 왜 이런 보고를 하는지에 대해 대략 짐작이 간다고 할 수 있겠죠.”

배 전 사장은 이어 호암 창업회장도 그랬지만 이 회장에게 보고할 때 절대 해서는 안 되는 일종의 불문율이 하나 있었는데 ‘변명’과 ‘거짓말’이었다고 한다.

“변명도 싫어하셨지만 거짓말은 정말 용납되지 않았어요. 사소한 실수에 대해서도 엄격하셨는데 ‘비서가 찻잔 들고 오다 쏟는 격’이란 비유를 했던 기억이 납니다. 하지만 인간의 한계로는 어쩔 수 없는 일에 대해서는 한없이 통이 컸습니다.”

‘친절의 예술화’

이 회장의 신경영 선언이 있은 직후 삼성그룹에서는 ‘신경영실천위원회’라는 것이 만들어진다. 신경영 메시지와 이 회장의 철학을 지속적으로 알리고 추진 과정을 모니터링하는 조직이다.

신경영 선언 4년 뒤인 1997년 6월 실천위는 각 계열사 경영진을 중심으로 700여 명으로부터 신경영 실천 사례와 관련한 짧은 에세이를 받아 책으로 냈다. 기자는 최근에 이 자료를 입수했는데 여기에는 다양한 직종의 삼성맨들의 진솔한 사례가 많이 담겨 있었다.

소비자 마음을 읽기 위해 골몰하던 이회장의 모습을 전하는 한 이사장 말을 들으면서 여기에 나온 증언들이 생각나 덧붙이고자 한다(문장은 읽기 편하게 약간의 윤문을 했다. 직함은 당시 것을 그대로 쓴다).

이정희 삼성서울병원 간호부 이사는 병원 개원을 앞두고 이 회장을 통해 소비자의 마음을 읽는 방법을 이렇게 배웠다고 말한다.

개원을 앞두고 리허설 때 회장께서 오신다고 해서 부산을 떨고 있을 때 일이다. 최첨단 진료 시스템과 국내의 어느 병원에도 없는 각종 편의시설을 보여드리며, 초일류 병원을 지향하기 위해 이렇게 준비했노라고 자신 있게 말씀드릴 계획이었다.

드디어 회장께서 도착하셨다. 그런데 현관을 들어서자마자 맨 먼저 하시는 일이 외래 진료 기록지를 직접 작성하시겠다는 것 아닌가. 환자 입장이 돼 몸소 시뮬레이션을 하신 것이다. 회장님은 기록지를 작성하며 “칸이 좁아 쓰기가 쉽지 않다”고 하셨다.

병실을 돌아볼 때는 침대에 대한 지적이 있었다.

우리는 특실에 외국산 전동 침대, 1~2인실에는 국산 전동 침대, 다인실에는 수동 침대를 설치했다. 기능은 비슷하지만 편리한 정도에 조금씩 차이가 있었다. 나를 포함한 임직원 대부분은 입원비에 따라 그 정도 침대 차등은 당연하다고 생각했다. 그런데 회장은 “돈 없는 사람이 아픈 것도 서러울 텐데 침대까지 차별해서야 되겠는가?”라고 말하는 것이 아닌가.

기업인은 경제적 손익에만 관심을 갖고 있다고 평소 생각해 온 나는 회장의 섬세하고 인간미 넘치는 마음 씀씀이에 놀랐다. 이날을 계기로 내가 과연 회장의 고객 중심 사고를 얼마나 좇아가고 있나? 수없이 자문했다. 한마디로 ‘회장은 머리요, 나는 손발이 돼야겠다’는 생각을 갖게 된 것이다.

그러면서 ‘진정한 친절이란 무엇인가’를 깊이 생각했다. 그 결과 구매의 예술화, 장인의 예술화를 내건 회장님 말씀처럼 간호팀의 그해 목표를 ‘친절의 예술화’로 정했다.

예술과 기술의 차이는 뭘까. 그 속에 생각이나 뜻, 철학 등을 응축시킨 ‘혼(魂)’이 들어가 있는지 없는지에 있다고 본다. 마음에서 우러나오는 말이나 행동으로 표현되는 친절이라야 ‘예술’이라고 할 수 있다.

고객에게 의례적인 웃음이나 직업인으로서 갖는 의무적인 관심이 아닌 인간애를 바탕으로 혼이 들어 있는 정성을 베풀어야 한다. 회장이 그날 보여준 행동과 말씀은 ‘친절의 예술화’를 실천하는 데 확실한 가이드였다.

입체적 사고

한 이사장이 또 언급한 이건희 생각법 키워드는 ‘입체적 사고’다.

“회장님께서 한번은 다큐멘터리 테이프로 공부를 하려면 한 ‘100번은 봐야 한다’고 말씀하신 적도 있습니다.”

같은 영화를 여러 번 보라는 말을 많이 했다는 이야기는 저도 들은 적이 있는데 100번이나요.

“그렇습니다. 하지만 ‘아마 100번은 못 볼끼다. 한 50번 볼라나. 그것도 힘들제. 그러면 스무 번이든 서른 번이라도 봐라’고 하셨어요. 그런 방법을 통해서라도 사고력을 끌어올리려는 의도가 아니었겠나 하는 생각이 들었습니다.

회장님은 ‘처음에 볼 때는 스토리만 들어오지만 반복해서 보다 보면 많은 것이 눈에 들어온다’고 하셨어요. 이 말씀을 저 나름대로 의역하자면, ‘처음엔 주인공만 보이지만 계속 보다 보면 조연이 보이고 스무 번쯤 보면 공간과 사물들의 배치, 무대가 된 주변 환경 분위기, 인테리어 디자인까지 눈에 들어온다’는 거죠.

예를 들어 화면 배경에 강아지가 지나가는 장면도 반복해서 보다 보면 그게 연출자의 의도였는지 아니면 우연히 카메라에 잡힌 것인지까지 보이는 순간이 온다는 겁니다. 반복해서 보다 보면 더 생각하게 되고 해석하게 되면서 시야가 넓고 깊어진다는 취지로 받아들여졌습니다.”

실제로 이 회장은 프랑크푸르트 신경영 회의에서 “일본 역사를 알기 위해 45분짜리 비디오테이프 마흔다섯 개를 수십 번 보기도 했다. 도쿠가와 이에야스 전기 영화는 30번, 도요토미 히데요시는 10번, 오다 노부나가는 5~6번 보았다. 지난 10년 동안 동물의 세계나 인간 심리, 과학, 컴퓨터, 기술 등 경영에 필요한 비디오나 TV 프로그램도 빼놓지 않고 봤다”고 말한 적이 있다.

한편 배 전 사장은 이 회장이 영상물을 반복해서 보는 것을 유난히 강조한 것에 대해 이렇게 말했다.

“당신 스스로 자라난 환경이 일반 사람들과는 많이 다르기 때문에 간접체험을 통해 일반 사람들의 라이프스타일이나 사고방식을 이해하려고 한 당신만의 방식이었던 것 같습니다. 신경영 선언 때도 국내 드라마 이야기를 많이 하셨는데 한번 하시면 두세 시간이 훌쩍 흘렀습니다. 감독은 무슨 생각으로 저런 영화나 드라마를 만들었을까 하는 생각에서부터 저 가구가 왜 저기에 있을까, 조명을 이렇게 했으면 어땠을까 이런 생각까지 하면서 본다고 하셨어요.”

상하좌우 살필 줄 아는 능력

입체적 사고와 관련해 실천위가 펴낸 신경영 변화 사례집에서 두 사람의 증언을 추가하고 싶다. 문대윤 삼성물산 인도 뉴델리 상무의 증언이다.

삼성물산 자카르타 지점장으로 일할 때다. 1989년 1월이었는데 회장이 동남아 지역 출장 중 맨 처음 일정으로 인도네시아를 방문했다.

공항에서 모시고 시내로 들어가는 데 차 안에서 갑자기 회장이 ‘인도네시아 대학생 수가 몇 명인가?’라고 물었다. 다행히 사전에 파악해 두어서 어렵지 않게 말씀드릴 수 있었지만 왜 대학생 수를 먼저 물으시는지 이해할 수 없었다.

의문은 이튿날 인도네시아 최대 기업인 살림그룹 회장과 오찬하는 자리에서 풀렸다. 회장은 대학생 수를 기본으로 그 나라의 사회 및 산업의 전반적인 수준과 향후 발전 방향을 진단, 예측하는 바를 말씀하셨다.

하나의 지표를 갖고 입체적 분석을 통해 한 국가의 산업을 진단하고 처방하는 것을 보며, 입체적 사고의 중요성을 크게 깨달았다.

다음 날에는 시내에서 한 시간가량 떨어져 있는 거래처(YASHINTA)의 섬유공장 방문이 예정돼 있었는데 날씨도 너무 덥고 교통체증도 심해서 주저하며 ‘공장 수준이 우리와 비교하면 많이 떨어집니다’라고 말씀드렸다. 여차하면 취소할 수도 있다는 의미였다. 하지만 회장은 ‘어느 정도인지 직접 가서 봐야 알 것 아닌가?’라며 일축하고는 길을 나섰다.

인도네시아 공장 사람들은 우리를 극진히 환대했다. 방문이 끝나고 회장이 ‘저 사람들이 왜 저렇게 나를 극진히 환영하는 이유가 뭔 줄 아는가?’라고 했다. 대답을 못 하고 있는데 이렇게 말씀하셨다.

‘기술 때문이다. 우리가 가진 기술을 원하고 있기 때문에 저토록 나를 환영해 준 것이다. 제일합섬을 만들 때 일본 도레이에도 우리가 저 사람들처럼 지극정성으로 했다’고 했다.

하나를 보더라도 관심을 갖고 분석하면 더 많은 것이 더 깊이 있게 보이는 법이다. 사물의 본질을 보고 근본을 이해하며, 깊이 보고 깊이 생각하는 사고를 가질 수 있도록 평소에 훈련해야 되겠다고 다짐하는 계기였다.


한편 이예민 삼성전자 멀티미디어본부 대표는 이 회장와 함께 영화 관람을 한 적이 있다며 이런 에피소드를 전하고 있다.

1986년 회장이 미국 현지 공장을 방문했을 때 일이다. 회장은 사무실 벽이 덩그러니 비어 있는 것을 보고 삭막하다며 ‘우리나라 동양화 좋은 것이 좀 많은가? 우리 문화와 관습, 풍습 등을 알릴 겸 서양화와 나란히 걸어놓으면 얼마나 좋겠는가? 모든 경영은 사람으로부터 나오는데 동서의 융화는 문화·정서의 융화부터 시작되는 것’이라면서 문화의 중요성을 강조했다.

마침 점심시간이 됐다. 나는 회사 식당이 초라하다고 생각해서 근처 쇼핑타운 중국집에 예약을 해놓고 “오찬은 근처 중국집에 마련했습니다”고 했다.

그랬더니 “뭐라고? 정신 나간 사람 아닌가. 우리 식당 놔두고 거길 왜 가나?’” 하시는 것 아닌가. 나는 “저희 식당이 너무 초라해서요. 간단하고 차가운 음식밖에 없습니다” 했더니 회장은 “우리 직원들이 다 먹고 있는데 나도 먹어봐야 할 것 아닌가” 하셨다. 그러더니 종업원들이 줄 서 있는 맨 끝으로 가서 차례를 기다렸다. 나는 얼굴이 화끈 달아올랐다.

그 후 수원 공장에서 근무하고 있을 때에도 회장이 방문해 화장실과 식당을 둘러보고 문제점을 지적한 일이 있었다. 그때도 회장의 지적 사항을 곧바로 개선해서 종업원 만족도를 높였던 기억이 새롭다.

한번은 뉴욕 주재원들과 함께 브로드웨이의 한 영화관에서 ‘죠스’를 함께 본 적이 있다. 회장은 스토리 자체만 볼 것이 아니라 배우들의 역할, 조명, 그 뒤 스태프들 움직임까지 들여다보라고 했다. 모든 걸 입체적으로 보면 더 깊고 새로운 것을 느낄 수 있다는 거였다. 영화를 다 보고 우리는 식당으로 걸어가면서 자연스레 영화에 관해 많은 대화를 나눌 수 있었다. 저녁을 먹고 나서는 소화도 시킬 겸 걷자고 하셔서 호텔까지 걸었다. 그때 회장은 도로변 쇼윈도를 보면서 “상품 진열 상태를 봐라. 건물도 보자. 우리가 배울 것은 없는가”라며 유심히 관찰했다. 호텔에 도착해서도 “당장 내 업무에는 해당 사항이 없다고 해도 인테리어나 서비스를 예사로 보아 넘기지 말라”고 하셨다.

나는 그런 회장을 통해 훌륭한 경영자는 이처럼 여러 각도에서 입체적 사고를 해야 하며, 사물을 보는 눈과 생각이 어느 좁은 한 곳이 아니라 전체를 보아야 한다는 것, 그리고 이를 주변에게 나누는 정보 공유의 중요성을 배웠다.

상하좌우 살필 줄 아는 능력

한편 소병해 삼성화재 상담역은 이 회장의 입체적 사고를 ‘상하좌우 상황을 함께 생각하는 습관’이라고 소화해서 실천했다며 이렇게 말한다.

“회장은 사물이나 사회현상을 깊이 탐구하고, 끊임없이 변화를 추구하는 성품을 지녔다. 무슨 일이든 3~4단계 내려가 보면 근본, 근원이 무엇인지 알 수 있고, 그 과정에서 무슨 변수가 작용했는지 깊이 골몰해 하나하나 추적해 가다 보면, 좋은 결과든 나쁜 결과든 원인을 찾을 수 있다는 것이다.

회장은 비디오를 볼 때도 좀 이상하거나 특이한 장면이 있으면 그 배경까지 깊이 파고들어, 왜 저렇게 설치했는지, 저것이 실물인지 영상 처리한 것인지까지 찾아보기도 했다. 전체가 파악되지 않는다거나 혹은 그 테이프에 담긴 메시지가 좋고 의미가 있을 때는 5번이든 10번이든 반복해서 본다고 직접 얘기한 적이 있다. 그만큼 깊이 보고 깊이 생각하는 생활을 일상화하고 있었다.

‘입체적 사고’라고 하면 어렵게 생각하는 경향이 있는데 달리 말하자면 어떤 사안에 대해 ‘상하좌우 상황을 함께 생각하는 습성’이라고 보면 된다. 이렇게 하면 매사 남을 생각할 줄 알고, 사랑을 베풀 줄 아는 인간미 넘치는 사람으로 성장하게 될 것이다. 핵가족에서 자란 아이들이 이기적이고 자기중심적이며 정서적으로 메말라가는 것을 순화시키는 효과도 있을 것이다. 회장은 애완견을 기르는 일처럼 단순하게 여길 수 있는 일에서도 한 부분만 생각하지 않고 복합적으로 크게 생각함으로써 사회에 도움이 되는 철학으로 정립하고 있다.”

소 상담역 말처럼 이 회장이 말한 입체적 사고란 요즘 말로 하면 공감이나 소통 능력과도 연결된다. 소 상담역은 이 회장이 말한 입체적 사고의 대표 사업으로 탁아소 사업을 들었다. 이 회장은 1988년 말경 탁아소 사업을 지시하는데 이 역시 복합적 상상력에 기반한 것이라는 게 소 상담역 말이다. 그가 전하는 이 회장의 육성이다.

“달동네같이 어려운 곳에 탁아소를 지어 어린이들이 건전하게 자라고, 부모가 안심하고 맞벌이로 취업할 수 있도록 해주면 생활도 안정되고 자녀도 정상 교육을 받게 될 것이다. 맞벌이 취업으로 가계소득이 올라가면 달동네를 빠져나오게 돼 사회 전체의 부가 재분배되는 효과도 나타날 것이다. 기업 이익의 사회 환원이란 말을 많이 하지만, 돈을 나누어주는 것이 아니라 스스로 자립 기반을 마련하도록 돕는 것이 건전한 사회로 발전하는 것이다. 이런 것이 바로 1석5조의 효과 아닌가.”

어린이집 사업의 1석5조 효과를 강조한 이 회장은 말에 그치지 않고 행동에 나섰다. 1980년대 후반만 해도 척박했던 우리나라 어린이집 사업에 뛰어든 것이다. 그 중심에 한용외 이사장이 있었다.