“자동차는 신앙” 이건희가 꿈꾼 미래 자동차 [영상]

• “신경영 발신지 프랑크푸르트, 실행지는 오사카”

• “일본에 기죽지 마라”는 강렬한 한 마디

• 아키하바라 진입장벽 뚫은 삼성 LCD TV

• LCD 전쟁 승리 비결, 삼성의 돌파력

• 승용차 사업 20여 년간 투신한 이건희

• 1995년 자본금 1000억 원으로 시작한 삼성자동차

• “기계공업의 꽃이 바로 자동차산업”

[영상] 반도체 전쟁 중인 지금은 '이건희' 다시 읽을 때

[Gettyimage]

이승현 대표가 경영하는 인팩코리아는 전자기기 부품업체로 일반인에겐 생소하다. 2008년 대만 인팩테크롤로지와 합작한 한국 법인이다. 스마트폰이나 디지털 TV, 자동차 등 전류가 흐르는 전자제품에 삽입돼 잡음 등을 막아주는 수동 소자류와 GPS 신호를 보내는 RF 안테나를 만들어 삼성전자, LG전자 등에 납품하고 있다. GPS 안테나 부분에서는 세계시장 점유율 1위라고 한다.

이 대표는 원래 삼성맨이었다. 배 만드는 일에 꽂혀서(?) 현대중공업에서 첫 직장 생활을 시작한 뒤 삼성중공업으로 이직했다. 6개월 만에 삼성그룹 내 핵심 회사로 막 크기 시작한 삼성반도체통신으로 발령이 나면서 인생행로가 바뀐다.

삼성전자 오사카 주재원으로 일하며 삼성자동차의 시작과 끝을 함께하기도 했던 그는 디지털 LCD TV를 일본 시장에 팔았다. 그러다 귀국해 삼성이 세계 최초로 내놓은 40인치 LCD TV를 만드는 핵심 멤버로 일하다 2006년 독립했다.

그가 최근 펴낸 책 ‘최강 소니 TV 꺾은 집념의 샐러리맨’에는 한국 전자제품의 불모지나 다름없던 일본 시장에서 삼성TV가 어떻게 소니를 꺾었는지에 대한 생생한 현장 경험이 담겨 있었다.



무엇보다 그를 만나고 싶었던 건 그에게 늘 도전의 동력을 심어줬다는 ‘이건희 생각법’ 때문이었다. 연초 그를 서울 양재동 사무실에서 만났다.

삼성맨으로 일본 오사카와 도쿄에서 근무하며 삼성자동차의 처음과 끝을 함께했다는 이승현 인팩코리아 대표. 한국 가전의 불모지였던 일본에서 LCD TV로 소니를 꺾은 일화를 담은 책을 펴냈다. [박해윤 기자]

오사카, 신경영 선언 제2발신지 되다

이 대표가 이건희 회장을 처음으로 가까이 본 것은 1993년 오사카 신경영 선언 현장에서였다고 한다. 바로 직전 해부터 오사카 주재원으로 일하던 그는 “1993년 신경영 선언이 처음 발신된 곳은 독일의 프랑크푸르트이지만, 이 회장이 행동으로 신경영이 뭔지를 보여준 곳은 오사카였다”고 말한다.

그게 무슨 말인가요.

“프랑크푸르트 선언이 이 회장의 철학을 다 쏟아놓은 메시지적 성격이 강했다면 곧바로 오사카에서 이어진 한 달 강연은 우리가 싸워서 이겨야 할 구체적 타깃을 정하고 ‘적을 바로 알아야 나를 안다’는 심정으로 현장을 둘러보게 한 거죠.”

타깃이라고 하면 일본을 말하는 거겠군요.

“그렇습니다. 오사카에서 이 회장이 주재한 신경영 회의에 비서실 전략기획팀과 함께 진행을 맡았습니다. 이 회장이 이끄는 혁신이 엄청난 태풍이 될 것이라는 걸 예감했고, 그 시작을 함께 한 것이죠. 이 경험은 이후 저를 이끄는 가장 중요한 마음의 동력이 됐습니다.

무엇보다 이 회장이 신경영 선언 2탄을 쏘아 올릴 장소로 오사카를 찍었다는 것이 놀라웠습니다. 한 달여 동안 삼성 임원들이 모여 있던 곳은 오사카 중심부에 있는 뉴오타니 호텔이었는데 거의 절반을 우리가 빌려 썼죠.

호텔은 삼성전자 일본 지사에서도 멀지 않은 곳이었는데 도요토미 히데요시가 건축한 오사카성 근처입니다. 저는 평소에 삼성전자가 지사를 성 근처에 세운 것 자체가 커다란 메시지를 품고 있다고 생각했어요. 말하자면 조선을 침략한 주범의 성 앞에 전진기지를 차린 것이나 마찬가지라고 생각했으니까요.

이 회장은 왜 신경영 선언의 두 번째 장소로 도쿄가 아닌 오사카를 찍었을까요. 당시는 몰랐지만 나중에 새겨보니 ‘일본을 이겨야 한다’는 메시지를 강하게 말하고 싶었던 것이라는 깨달음이 왔습니다. 겉으로는 차마 뱉지 못하는 말을 장소를 통해 하려는 거였습니다.

호텔이 있던 일대는 오래된 황무지였는데 파나소닉 회장이던 마쓰시타 고노스케가 성곽과 주변을 재개발해 신도시로 탈바꿈시켰습니다. 이 회장은 일본에서 꼭 가봐야 할 명소 100곳을 정리해서 임원들에게 가보라고 했어요. 공항, 도로, 항만 같은 인프라도 체험하라고 구체적으로 지시했습니다.

회의 처음에는 변화와 혁신의 강도가 너무 세서 분임 토의 때 반발의 뜻을 내비치는 임원도 있었어요. 그런 말을 하는 임원에게 회장은 ‘당신들이 삼성에 평생을 바쳤다고 하는데 직장은 영원한 곳이 아니다. 마음에 들지 않으면 다른 직장을 구해서 나가면 되지 않느냐, 하지만 나는 목숨을 걸었다’고 해서 분위기가 일순 얼어붙은 적도 있습니다. 그 비장함은 정말 무서울 정도였어요.

그때 이 회장의 ‘목숨 걸고 한다’는 말이 월급쟁이일 때는 실감이 나지 않았습니다. 저도 사업을 해보니까 처절하게 다가오더군요. 저 나름대로 오랜 고민 끝에 창업을 했지만 금융위기로 초기 자본금을 다 까먹고 앞이 보이지 않아 극단적인 생각까지 한 적이 있으니까요. 다행히 위기를 잘 넘겨 지금까지 이어오고 있습니다.”

특히 그는 중앙일보 국장급 이상 간부들에게 보여준 이 회장의 메시지가 기억에 남는다고 했다.

“기자들 특유의 약간 냉소적 분위기가 있었어요. 그러자 이 회장은 비서실을 통해 ‘중앙일보가 왜 다른 신문사에 뒤지고 있는지를 있는 그대로 낱낱이 보여주라. 자기들이 하루라도 자리를 비우면 신문이 나오지 않는다고 생각하는 사람들인데 그 사람들 여기(오사카) 일주일 넘게 있어도 신문 나오는 데 지장 없지 않으냐. 전 세계 주요 신문을 샅샅이 파악해서 경쟁력의 뿌리가 뭔지를 파고 들어가라’고 했습니다.

이 회장의 개혁 대상은 이처럼 상급 간부들이었어요. 조직 내에서 부하 직원들 위에 군림하면서 온실에서 사는 데 익숙해지면 변화를 싫어하니 개혁 대상이라고 생각한 거죠. 계열사 관리본부장들을 오사카에 불러 모을 때에도 ‘비서 시키지 말고 직접 비행기, 호텔 예약하고 오라’고 했어요. 그 와중에도 ‘내가 누군데’ 하며 지점장에게 전화해 지시한 본부장들이 있었지요(웃음).”

이 대표는 “오사카 회의 때 이 회장에게 질문할 기회가 생겨서 ‘마누라와 자식 빼고 다 바꾸자고 하셨는데 왜 마누라를 빼셨느냐’고 했더니 ‘마누라를 바꾸기는 너무 힘들어’ 하는 답을 하셔서 모두 웃었던 일이 있다”고도 했다.

일본에서 처음 시작한 TV 인터넷 판매

주재원으로 일할 때 주로 무슨 일을 했나요.

“기획이었습니다. 시장을 돌며 상품을 살펴보고 관련 잡지를 읽거나 뉴스를 체크해 일본 산업계 상황을 신속하게 본사에 보고하는 게 주 업무였지요.

당시로서는 일본 정부와 기업이 무엇을 어떻게 하고 있느냐는 것 자체가 굉장한 정보였습니다. 매일 주요 뉴스를 파악하고 핵심을 짚어내고 기사에서 암시하는 심층 정보를 알아내기 위해 발로 뛰어다녔습니다.

전자왕국 일본의 기술력은 우리보다 20~30년 앞서 있었으니까 기술과 정보에서 일본 도움이 절대적으로 필요한 시절이었습니다. 새 부품이 나오면 구입할 수 있는 방법을 뚫는다든지, 삼성과 동일한 종류의 상품을 생산하는 공장도 직접 방문해 부품 조달을 타진하기도 했습니다. 물론 여기에는 계약을 성사시키는 것만 목적이 아니라 일본 기업들이 생각하는 미래 방향과 현 상황을 파악하자는 목적도 컸습니다.”

이 대표는 “이 회장의 신경영 선언 중 나에게 가장 강렬하게 꽂힌 한 마디가 있었다”며 “그것은 바로 일본에 기죽지 말라는 거였다”고 했다.

“일본은 도저히 따라갈 수 없는 레벨의 나라였죠. 소니만 해도 두렵고 부러운 대상이었습니다. 특히 디자인을 보면 압도됐지요. 오죽하면 우리끼리도 ‘삼성은 착한 남편, 소니는 사랑에 빠질 수밖에 없는 애인’이라고 했겠습니까(웃음). 하지만 삼성은 소니를 뛰어넘었습니다. ‘일본에 기죽지 마라, 일본을 이기자’던 ‘이건희 정신’이 만든 결과라고 생각합니다. 1993년 오사카 회의 이후 ‘소니를 잡아라’는 메시지가 제 내면에도 깊이 새겨졌으니까요.”

그는 삼성전자가 내놓은 최첨단 제품이던 TV 겸용 LCD 액정 모니터를 일본 시장에 팔 때도 이런 정신에서 출발해 물불 안 가리고 덤빌 수 있었다고 했다.

“1999년으로 기억되는데 삼성이 일본에 진출한 지 꼭 50년이 되는 해였지요. 저가(低價) 제품이라는 이미지가 강해 고전하고 있었습니다. 어느 날 이 회장이 왔는데 ‘일본에 진출한 지 50년이 됐는데 어떻게 아키하바라(한국의 용산전자상가)에 삼성 제품이 보이지 않느냐’면서 크게 화를 내고 갔어요.

이 일이 있은 후 도쿄에 신규 사업팀이 만들어지면서 제가 팀장이 됐습니다. 최우선 과제는 일본 내에 삼성 브랜드 인지도를 높여 저가 이미지를 탈피하는 것이었습니다.

사실 일본 시장은 외부 세계에 매우 배타적인 데다 특히 약자에게는 진입장벽이 더 높은 시장이어서 경쟁력 낮은 제품이, 그것도 짧은 시간에 주목받는 건 쉽지 않은 일이었습니다. 그때 제가 생각해 낸 게 인터넷으로 팔자는 거였습니다. 지금이야 너무도 일반화된 것이지만 당시만 해도 아무도 생각하지 못하고 실행하지 못하던 거였습니다.

홈페이지를 만드는 일부터 주문 접수, 배송, 환불, 교환, 애프터서비스까지 인터넷상에서 어떻게 해야 할지 경험을 가진 IT 회사가 없어서 난감해하고 있었습니다.”

그러던 차에 이 대표는 미국계 컨설팅 회사 맥켄나 그룹을 알게 된다.

“‘e비즈니스’라는 말을 처음 만든 회사이기도 하죠. 도쿄 지사를 찾아가 컨설팅을 의뢰했는데 비용이 어마어마했습니다. 저는 오히려 그들을 상대로 ‘삼성의 첫 프로젝트가 성공하면 당신들에게도 업적이 되니 좋은 일이 될 것’이라고 설득했죠. 결국 샌프란시스코 본사까지 날아가 컨설팅을 받았습니다.

그때 중요한 메시지를 얻었는데 TV에서 가장 중요한 건 ‘모니터’라는 거였습니다. 당시 세계 TV시장을 주도했던 일본의 첨단 회사들은 모니터에 신경 쓰기보다 TV 기능을 높이는 소프트웨어 개발에 주목하고 있었거든요.

그런데 맥켄나 그룹 사람들은 ‘피로에 지쳐 집에 돌아온 사람들이 가장 편안하게 생각하는 친한 장난감 개념으로 TV를 만들어야 한다. 결국 모니터가 중요하다’는 아이디어를 주었습니다.”

콧대 높던 아키하바라를 뚫다

이런 그에게 마침 삼성 서울 본사에서 새로운 TV를 내놓았다는 소식이 들려왔다. LCD 액정으로 만든 PC 모니터에 TV 기능을 접속하면 TV도 되는 ‘다기능 모니터’였다. 그는 ‘바로 저거다, 저걸 일본 시장에 팔아보자’는 결심을 하게 된다.

“당시 TV는 지금처럼 얇은 게 아니고 두꺼운 브라운관 TV였습니다. 하지만 TV에서 중요한 건 ‘모니터’라는 개념을 장착하고 보니 시장성이 보였어요. 아키하바라에 바로 입점하는 건 불가능하니 인터넷 쇼핑과 접목한 거죠.

가장 큰 난관은 물건을 보여주는 일이었습니다. 보지도 않은 물건을 선불로 산다는 건 당시로서는 상상할 수 없는 일이었으니까요. 어떻게 할까 고민하다 아이디어가 떠올랐습니다. 아키하바라 게임 소프트웨어 판매상들에게 보여주자는 거였죠. 소프트웨어를 모니터에 연결해 보여주니 아니나 다를까, 기존 TV로 볼 때와는 차원이 다르게 화질이 좋으니까 깜짝 놀라더군요.

저는 ‘모니터를 무료로 빌려줄 테니 진열만 해달라’고 했고 마침내 아키하바라 매장에 공짜로 상품을 전시하는 기회를 얻게 됩니다.”

이는 일본 미디어에서도 큰 주목을 받는다.

“날짜도 잊히지 않습니다. 2000년 3월 29일 오쿠라 호텔에서 홈페이지 사이트 개막 행사를 했는데 니혼게이자이 신문을 비롯해 아사히TV, 한국 언론 매체까지 60여 개 언론사가 취재를 왔습니다. TV도쿄 국제 위성방송에서도 ‘한국의 파워, 한국의 위협’이라는 제목으로 톱뉴스로 다뤘습니다.”

삼성 LCD TV 신화를 쓰다

전무후무했던 인터넷 판매에 모든 것을 건 그에게 시련이 닥친다. 급성간염으로 응급실에 실려 간 것. 다행히 몸은 몇 개월 뒤 회복됐고 그는 본사 발령을 받는다.

“서울로 돌아와 보니 디지털 TV에 대한 논의가 한창이었어요. 미국, 일본을 어떻게 이길지 계획을 세우던 참이었습니다. 마침 가전부문 총괄사장을 하던 분이 저와 일본에서도 거의 매일 국제전화 통화를 했던 분이라 저더러 가전부문으로 오라고 권유했습니다.”

그는 2001년 5월 삼성의 LCD TV 사업을 책임지는 그룹장이 된다.

“2000년 초만 해도 TV는 20인치, 30인치 브라운관이 대세였습니다. 하지만 저는 미래에는 브라운관 시대가 끝나고 LCD TV가 대세가 될 것이라고 확신하고 있었습니다. 일본에서 LCD 모니터를 팔 때 디지털 방송 규격 책임자들과도 인연을 맺었는데 소니와 도시바가 캐논과 협력해 새로운 TV용 디스플레이를 비밀리에 개발하고 있다는 정보도 알게 됐습니다.

당시 세계는 디지털 TV를 선점하기 위해 그야말로 소리 없는 전쟁을 벌이고 있었습니다. 화질을 옷감에 비유하자면 아날로그 브라운관 영상은 성긴 삼베 옷감, 디지털 LCD 액정 브라운관은 촘촘한 화소로 짜인 명주비단이라고 할 수 있습니다. 하지만 LCD는 화면을 크게 만들기가 힘들어 일본 샤프전자가 내놓은 13인치가 최첨단 제품이었죠.

저는 모니터 사업부와 각 나라 방송 규격을 잘 알고 있는 텔레비전 사업부를 합치자고 제안했고, 기술적으로 가장 앞서 있던 샤프와 기술제휴도 제안했습니다. 이런 저의 제안은 경영진이 LCD 사업에 돈과 사람을 몰아주며 올인하기로 결정하면서 빛을 보게 됩니다.”

당시 삼성전자 대표이사 윤종용 부회장은 ‘LCD TV 일류화 위원회’를 만들어 위원장직을 맡아 투자 현황과 핵심부품 개발 상황을 직접 점검하며 사업을 독려했다고 한다. 그리고 마침내 기흥공장 라인에서 22인치 텔레비전 패널을 내놓기에 이른다.

이어 2002년 6월 나온 40인치는 그동안 LCD TV의 한계로 여겨지던 30인치의 벽을 뛰어넘어 세계를 놀라게 했다. 삼성은 그해 11월에는 세계 최초로 46인치를 내놓아 미국 라스베이거스에서 열린 컴덱스(COMDEX)에서 업계 선두 주자로 자리매김 하는 계기를 만든다. 이 대표의 말이다.

“당시 TV 시장은 소니와 도시바가 주도하는 프로젝션 TV, 파나소닉이 주도하던 PDP TV, 샤프가 주도하던 LCD TV가 디지털 TV의 표준을 놓고 사생결단해 가며 전투를 벌이던 시절이었는데 LCD TV를 끝까지 밀어붙인 삼성전자가 마침내 일본의 빅3를 제치고 세계 1등 TV 메이커가 된 것입니다.

LCD 전쟁에서 이길 수 있었던 비결 중 하나가 삼성의 돌파력이었습니다. 40인치의 경우 우리나 일본 제품 모두 처음엔 디스플레이 뒷면에 있는 화면을 밝게 해주는 형광등(백라이트) 수명이 짧아 갑자기 화면이 어두워지면서 검게 변하는 현상이 자주 나왔습니다.

일본 업체들은 완벽하지 않은 상품은 출시하지 않는다는 정책을 고수했는데 삼성은 일단 출시하고 보완하는 방식을 택했어요. 이러다 보니 속도전에서 앞서게 된 거죠.”

그가 속한 팀은 2003년 사내 ‘글로벌 마케팅 어워드’에서 대상을 받았다. 그리고 2004년부터 삼성의 마케팅 주력 상품이 애니콜에서 LCD TV로 바뀐다.

미래 자동차는 네 바퀴에 올린 컴퓨터

이승현 대표에게 들은 또 다른 주목할 만한 증언은 삼성자동차에 관련된 것이었다.

이건희 회장과 자동차산업에 대해 기자는 언젠가 집중 탐구해 보고 싶은 마음이 있었는데 이 대표가 일본에서 삼성자동차의 시작부터 끝까지 참여했다는 것을 듣고 이참에 짚고 넘어가기로 한다.

이 대표 말이다.

“전자와 자동차를 융합한 새로운 자동차산업을 해보겠다는 게 이 회장의 숙원 사업이었다는 건 잘 알려진 사실 아닙니까. 우여곡절 끝에 1992년 7월 4일 정부가 사업을 승인해 주면서 본격적인 사업팀이 출범하는데 그 사업팀 초기 명칭이 ‘21세기 기획단’이었습니다.

삼성반도체가 세계 메모리 시장에서 막 1등으로 올라서기 시작한 때이기도 합니다. 삼성은 일찍이 일본 도요타·혼다, 독일 폴크스바겐, 미국 포드 자동차 등에 기술제휴를 타진했지만 번번이 거절당했습니다. 그러던 중 닛산과 기술제휴를 하게 되는데 당시 닛산이 경영난에 봉착한 상태여서 서로에게 윈윈이 된 거죠.

닛산과 기술제휴가 이뤄지기까지, 또 이뤄진 후에도 본사와 원활한 소통을 위한 창구가 필요했죠. 그게 바로 21세기 기획단의 중요 임무였습니다. 이 회장은 비서실 인사팀에 일본어가 가능한 우수 인력 30명을 도쿄에 배치하도록 지시했고, 오사카에서 사업기획 및 마케팅 팀장을 맡고 있던 저도 그 중 한 명이 된 거죠.”

그는 이 대목에서 닛산과의 기술제휴에 관련된 에피소드를 소개했다.

“닛산자동차 연구소장을 일본에서 데려올 때 이 회장께서 전용기를 내줬어요. 김포공항에 내려 이동할 때도 회장 차를 내주셨지요. 닛산 차를 개조한 것인데 연구소장이 깜짝 놀라면서 자기가 만든 차보다 더 좋게 만들었다고 차 안 구석구석을 만져보던 기억이 생생합니다.

기흥에 도착해 연구소를 둘러보고 다시 김포공항으로 갈 때는 자기 꿈이 파일럿이었다며 조종칸에 타보고 싶다고 해서 그렇게 해준 일도 있습니다. 이렇게 마음을 다해 극진히 대접하니 점점 한국과의 기술협력에 오픈 마인드가 됐어요. 이후 도쿄로 돌아가서 개발팀을 구성해 기술자 수백 명을 서울로 보내 핵심기술을 전수해 줬으니까요.”

이 대표는 도쿄에서 본격적으로 닛산과의 기술제휴 실무에 나선다.

“기술 도입 계약에 따른 이행 상황을 점검하면서 본사와 조율을 거칠 일이 한두 개가 아니었지요. 초기에 가장 중요한 일은 생산에서 제일 중요한 생산관리시스템 소프트웨어로 어떤 걸 선택하느냐는 점이었습니다.

본사 임원들은 시장에 나와 있는 표준 소프트웨어로 충분하다고 했지만 저를 비롯한 도쿄 직원들의 생각은 달랐습니다. 닛산의 정밀하고 혁신적인 신형 소프트웨어를 써야 시간을 절약하고 실패를 막을 수 있다는 걸 지속적으로 건의했습니다.

결국 이 주장이 받아들여져 닛산의 차체와 엔진 설계도를 구입하는 것으로 결론이 났습니다. 트렁크나 차체 내부 설계는 한국형으로 바꿔야 했는데 이 과정에서도 닛산과 많은 협의가 필요했고요. 자동차는 워낙 옵션이 많은 제품 아닙니까. 생산라인 전산화가 선행돼야 했고 자재 공급과 생산에 필요한 전반적 계획안을 사전에 마련하는 일도 쉽지 않았습니다.”

1970년대 호암부터 꿈꾼 자동차 사업

1993년 8월 삼성중공업에서 처음으로 만든 트럭 발표회. [삼성 60년사]

삼성그룹이 펴낸 ‘삼성 60년사’에 따르면 삼성이 자동차 사업에 관심을 가진 건 호암 때인 1970년대 후반부터라고 한다. 1978년 초 도요타, 폴크스바겐 등 해외 선진 업체와 함께 자동차 사업 진출을 검토하는 한편 국내 업체인 신진자동차 인수를 함께 검토했지만 국내외 사업 미성숙으로 성사되지 못했다는 것.

그러다 1983년 말 비용 절감 차원에서 개발도상국에 생산기지 건설을 추진하던 미국 크라이슬러사가 삼성물산에 합작을 제의했고, 이듬해 4월 아이아코카 회장이 방한해 호암과 만나 기자회견까지 했지만 이후 크라이슬러가 한국이 일본보다 기술이 뒤진다며 마음을 바꾸는 바람에 물 건너가게 된다.

호암은 포기하지 않고 닛산, 도요타는 물론 이탈리아 피아트, 독일 폴크스바겐까지 제휴선을 찾았으나 갑작스러운 서거로 스톱이 된다. 그러다 이건희 회장이 취임한 뒤인 1989년 7월 다시 도전하게 되는데 이번에는 독일 폴크스바겐과의 합작이 상당한 진척을 이뤘지만 통독으로 인한 내부 사정 때문에 결렬된다. 하지만 이 회장은 포기하지 않았다.

1995년 4월 부산 신호공단 삼성자동차 부지에서 열린 부산공장 기공식. [삼성 60년사]

1992년 7월 트럭 등 상용차 기술도입신고서가 정부에 의해 수리된 후 승용차 사업 전담팀이 꾸려졌고, 1994년 4월 비로소 닛산과 기술제휴를 하기에 이른다(앞서 소개한 이승현 대표가 일본에서 활약하던 때가 바로 이 때다).

하지만 정부의 정식 사업 승인은 이보다 6개월 뒤에나 이뤄진다. 국내 업체들의 반발이 만만치 않았던 것이다.

그야말로 우여곡절 끝에 삼성은 승용차 사업에 진출하지만 또 다른 난관이 있었으니 공장을 어디로 할 것이냐였다. 대구와 부산이 치열한 유치 경쟁을 벌였으나 부산 강서구에 조성 중이던 신호공단 약 1.8㎢(55만 평)로 결정이 난다. 자동차 부품업체들이 부산과 경남권에 집중돼 있고 부산이 가까워 고급 인력 유치와 닛산 규슈 공장으로부터 차나 부품을 들여오기가 쉽다는 판단에 따른 것이었다. 다시 이 대표 말이다.

“국내 회사들의 견제가 너무 심해서 부품은 대부분 자체 생산하는 쪽으로 방향을 잡았습니다. 기존 자동차 업체들이 삼성에 부품을 주기로 한 업체에 ‘거래를 끊겠다’고 하는 바람에 처음부터 모든 걸 자체 생산할 각오로 출발할 수밖에 없었죠. 엔진도 향후 국산화한다는 방침 아래 엔진 생산 시설을 따로 마련했습니다. 초기에는 일본 회사 부품을 공급받는 전략으로 갔습니다. 일본 회사들은 우리에게 기술도 주고 교육도 해주었습니다.”

닛산은 교육에 협조를 아끼지 않았다고 한다. ‘삼성 60년사’에 따르면 삼성 기술연수단은 1995년 6월 닛산 요코하마와 오파마 공장으로 날아가 현장체험, 제조기술, 설비 및 생산관리 교육연수를 시작으로 본격적인 기술교육을 받는다. 1997년 9월 기준 부산공장 1700명 인력 중 무려 1100명이 닛산에서 3~4개월 과정으로 교육을 받았다. 한국에도 닛산 기술자들이 방한해 1995년부터 매년 최다 200여 명이 부산에 상주할 정도였다.

삼성자동차는 1995년 3월 자본금 1000억 원으로 법인 등기 설립을 마쳤다. 그리고 이듬해 4월 신호공장 기공식을 치르고 6개월 만인 1996년 10월에 완공하는데 이는 예정된 공기를 3개월이나 앞당긴 속도전의 결과였다.

1995년 4월 부산 신호공단 삼성자동차 부지에서 열린 부산공장 기공식. [삼성 60년사]

이 대표는 부산 신호공단에 얽힌 일화도 소개했다.

“신호공단은 완전 뻘밭이었습니다. 땅이 아니었던 거죠. 그래서 갯벌에 40m짜리 거대한 철관 안에 모래를 메워 넣은 쇠말뚝 수십만 개를 박아 지반을 다지는 ‘샌드 트레인 공법’을 썼는데 이 역시 이 회장이 일본 오사카 간사이 공항 건설 과정에서 보고 들여온 공법이었습니다. 이 회장은 직접 공항 건설 현장에 가보고 관제탑까지 둘러보았습니다.

간사이 공항은 뻘밭이 공항으로 변신한 것인데 부지 조성에서부터 바람과 지진에 대비하는 심해 건축기술이 총동원된 최첨단 기술의 집합체입니다. 회장은 이 공항의 건설 공법을 철저히 공부한 뒤 여기서 얻은 아이디어를 신호공단에 적용했습니다. 땅을 다지는 일부터 설비까지 당시 최고 기술이 총동원됐습니다.”

마침내 1998년 3월 첫 자동차 SM5가 세상에 나왔다.

하지만 삼성은 외환위기 앞에 결국 자동차 사업을 접어야 했다. 1998년 5대 그룹의 계열사를 서로 교환하는 이른바 ‘빅딜’을 추진하는 과정에서 삼성차와 대우전자를 맞바꾸는 1차 실행계획안을 확정했지만 정부-삼성-대우가 의견 일치를 보지 못해 빅딜이 깨지면서 1999년 법정관리에 들어가고 말게 된 것이다.

제일 실망한 사람들은 부산시민들이었다. 지역경제를 위해 삼성차를 살려야 한다고 들고일어났는데 당시 ‘삼성자동차문제해결대책위원장’을 맡은 사람이 인권변호사로 활약하던 노무현 전 대통령이었다. 삼성차는 2000년 4월 르노가 인수한다. 다시 이 대표 말이다.


“지금이야 전자와 자동차가 함께 가는 걸 너무 당연하게 생각하지만 아무도 그런 생각을 하지 못하던 시절 이 회장의 꿈이 무산돼 너무 안타깝지요. 삼성자동차가 존속했다면 부산 경남 지역 일자리가 이렇게 무너지지는 않았을 텐데 하는 아쉬움이 큽니다.”

이건희 회장은 단지 차를 만드는 것을 넘어 더 큰 꿈이 있었다고 한다.

“교통 인프라에서부터 교통문화까지 바꾸고 싶어 하셨습니다. 선진국 교통안전 시스템을 연구하는 ‘삼성교통연구소’ 창립이 대표적 상징이죠. 연구팀의 결과물을 교통경찰들과 공유했습니다.

자동차산업에 진출하겠다고 마음먹은 뒤 직원들에게 전 세계 모든 차를 운전해 보고 장단점을 파악하는 프로젝트도 진행했는데 여기에는 해당국의 교통안전 시스템을 비롯해 도로교통 체계를 비롯한 새로운 여행 문화 구축까지 해보자고 하셨습니다.

도로 상태도 세심하게 살펴보라고 했는데 예를 들어 비가 왔을 때 노면에 그려진 차선이 어떻게 보이는지, 빗물은 잘 빠지는지, 교통사고가 잦은 지역에서는 어느 지점부터 경고 안내를 해주는지 등에 대한 정보를 데이터화해 보고하라고 말씀했지요. 회장이 이렇게 열심히 하시니 구성원 모두 자동차산업과 교통문화 인프라 발전에 기여하겠다는 사명감이 컸습니다.”

나는 왜 자동차에 매달렸나

1995년 11월 일본 닛산 한국사무소 개소식. [삼성 60년사]

이건희 회장은 반도체 사업처럼 자동차 사업에 진출할 때에도 전 직원에게 ‘왜 우리가 이 사업을 하느냐’에 대한 공감대 형성, 즉 업의 개념을 정리하고 설파했다(이 회장의 이런 일하는 방식은 자영업자는 물론 뭔가 창업을 생각하는 사람들에게도 영감을 줄 수 있을 것 같다).

다음은 ‘삼성 60년사’를 인용한다.

“사업 초기부터 이건희 회장은 ‘자동차 업의 개념’의 중요성을 강조했다. 1995년 2월 20일과 21일 미국 LA에서 개최된 전략회의에서는 ‘전자와 자동차가 21세기 한국 경제를 책임질 양대 산맥이다. 21세기형 자동차는 움직이는 생활공간으로서 정보화 자동차, 무공해 자동차와 같은 첨단 하이테크 기술이 접합된 개념으로 생산되어야 한다. 임직원들은 자동차 전문지를 숙독해서 조기에 업에 대한 이해를 갖추도록 하라’고 지시했다.”

이 회장 말에서 가장 주목되는 키워드는 ‘21세기형 자동차는 움직이는 생활공간이 될 것’이란 밀이다. 이런 예상은 그때로부터 꼭 29년 만인 올해 세계 최대 전자·정보기술(IT) 전시회 ‘CES’에서 그대로 확인됐다.

본래 가전이나 IT 신기술을 소개하는 장인 CES는 올해의 경우 ‘모터쇼’를 방불케 할 만큼 자동차 관련 신기술을 대거 선보였다. 곧 나올 미래 자동차는 차 안에 챗GPT가 탑재되고 버튼 하나로 영화관·게임·레스토랑·쇼핑몰로 변하고, 운전자의 목적에 따라 호출·배달 등 맞춤형으로 만들어진다. 경로 안내, 위험 경고, 원격 발레파킹, 셀프 주차도 멀지 않았다. 전자기술과 자동차가 하나로 된다는 이 회장의 말이 머지않아 실현되는 것이다.

이 회장의 책 ‘생각 좀 하며 세상을 보자’를 읽어보면 지금으로부터 거의 30여 년 전, 그가 꿈꾸던 미래 자동차에 대한 상상력이 고스란히 담겨 있다. 글의 서두에는 왜 그가 자동차산업을 시작하려 하는지 이유가 잘 담겨 있다. 책에 실린 ‘자동차 사업에 거는 기대’라는 글 전문을 나눠 읽어보자.


자동차를 ‘세계를 변화시킨 기계’라고 한다. 자동차산업의 중요성과 영향력을 단적으로 드러낸 말이다.

한 대의 자동차를 만드는 데는 2만여 개의 부품이 필요하다. 자동차산업은 철강, 금속, 기계, 전기, 전자 산업 등과 밀접하게 연관된 복합적인 조립산업이기 때문에 산업 간 파급효과가 크다. 여기서 그치지 않는다. 도로며 교통, 에너지 등의 국가 인프라를 강화하는 촉매 역할을 한다.

우리나라가 자동차를 만들기 시작한 것은 길게 잡아야 40년이 채 안 된다. 이렇게 짧은 역사에도 불구하고 자동차 보유 1000만 대, 생산량 세계 5위에 올라섰다.

겉으로 드러난 성과와 달리 기술력, 질적 경쟁력은 세계 수준과 비교해서 많이 떨어진다. 선진국 기술 수준을 100이라고 할 때 한국의 경우 생산기술은 80, 설계기술은 60으로 평가받고 있는 실정이다.

그뿐만 아니라 1994년 현재 우리 자동차 수출액은 51억 달러로 총 수출액의 6%에 불과하지만 일본은 823억 달러로 23%나 된다. 자동차산업이 국가 경제에서 차지하는 비중에 비해 제 역할을 충분히 하지 못하고 있다는 것을 알 수 있다.

나는 자동차 사업 진출을 두고 오랫동안 고심했다. 반도체를 비롯한 기존 사업들이 잘되고 있는데 왜 어려운 사업을 새로 시작하려 하느냐는 반대도 있었고, 막대한 투자에 따른 위험을 감수해야 하는 문제도 있었다.

더욱이 기존 업체들이 결사적으로 반대하고 있는 데다 사회 일각에서는 마치 큰 이권이라도 되는 것처럼 생각하는 것도 큰 부담이었다.

사실 나 개인이나 삼성의 처지만 생각하면 자동차 사업 때문에 고생을 사서 할 필요가 없다. 그러나 수출로 먹고살아야 하는 우리 경제구조와 자동차산업 수준을 볼 때, 누군가는 반드시 새로 참여해서 그 수준을 한 차원 높여야 한다고 생각했다.

세계 자동차산업 주도권은 유럽에서 미국으로, 다시 미국에서 일본으로 그 흐름이 옮겨갔는데, 나는 21세기에는 그 주도권을 우리가 잡을 수 있다고 확신했다.

우리의 교육·지식·기술 수준을 볼 때 집중해서 육성할 전략 분야가 전자·반도체·자동차·조선·철강 등 중화학공업이다. 이들 산업의 기초가 되는 것이 기계공업이고, 기계공업의 꽃이 바로 자동차산업이다. 자동차산업이 발달하면 공작기계, 산업전자, 제어기술이 발전해 전체 산업의 기술 수준이 향상되고, 국가경쟁력이 한 단계 높아질 것이라는 믿음도 있었다.

이렇듯 국가적 차원에서 자동차 사업을 해야겠다고 생각을 굳히면서도 과연 삼성이 해낼 수 있을지를 곰곰이 따져보았다.

자동차에서 전장품이 차지하는 비중이 점점 높아지고 있으므로 삼성이 그간 축적해 온 전자 분야의 기술력을 성능 차별화의 포인트로 삼고, 전 세계에 걸친 수출망과 관련 분야에서 폭넓게 확보한 내부의 기술 인력을 제대로 활용하면 잘 해낼 수 있으리라는 자신감이 생겼다.

냐는 삼성이 이러한 기술력과 인력을 바탕으로 지동차산업에 진출하면 기존 업계에 선의의 자극을 주어서 국내 기술 수준을 끌어올릴 수 있을 뿐 아니라 소비자 복지에도 크게 기여할 수 있을 것으로 봤다.

1996년 국내 최초로 중국에 수출되는 삼성트럭. [삼성 60년사]

이 글은 삼성자동차의 첫 차가 나오기(1998년 3월) 직전인 1997년 11월에 발표된 글이다. 이 회장은 신차 출시를 앞두고 감회가 새로웠는지 자신의 철학과 신념을 세상이 몰라주는 데 대한 서운함과 향후 미래에 대한 기대를 함께 피력한다.

이렇게 나름대로 21세기 국가 장래를 위해 애국심으로 시작했던 사업이 세간에서 정경유착이니 개인적 취미에서 시작한 것이니 하는 오해를 불러일으켜 당혹스럽기 그지없었다.

누구나 불가능하다고 했던 반도체 사업을 성공시켜 엄청난 이익을 내고 있고, 앞으로 자동차에 투자할 자금을 반도체에 투자하면 편하게 경영할 수 있는데 내가 왜 또다시 어려운 길을 택했나 하는 회의가 들 때도 있었다.

일례로 1조 원을 반도체에 투자하면 매년 9000억 원 매출에 2000억 원의 이익을 낼 수 있다. 반면 이 돈을 자동차에 투자하면 매출은 1조1000억 원 정도 되지만 이익은 94억 원으로 반도체의 24분의 l에 불과하다.

자동차 사업을 제대로 일으켜 세우려면 수조 원에 이르는 막대한 투자와 오랜 시간이 필요하고, 임직원의 피나는 노력이 없이는 불가능한데 이걸 어떻게 이권 사업이라고 하는지 안타깝기 그지없다. 내가 자동차에 취미가 있다지만 개인적인 관심으로 사업을 시작했다는 일부 세평에 대해서는 안타까움을 넘어 실망감마저 든다.

나는 자동차산업에 대해 누구보다 많이 공부했고 수많은 사람을 만났다. 전 세계 웬만한 자동차 잡지는 다 구독해 읽었고 세계 유수의 메이커 경영진과 기술진도 거의 다 만나보았다. 즉흥적으로 시작했다는 세간의 우려도 있으나 1998년 3월에 출시될 삼성자동차의 품질과 서비스 수준이 이런 오해와 우려를 불식해 줄 것이다.

삼성이 의료사업에 참여해서 병원의 개념을 바꾸고 병원 전체의 서비스 수준을 끌어올렸듯이 삼성이 새 차를 출시함에 따라 기존 업체의 품질과 서비스 수준이 향상될 것으로 기대하고 있다.

이와 같은 선의의 경쟁을 통해 업계 전체의 경쟁력을 강화하고. 수출 확대와 소비자 이익을 높이려는 것이 삼성이 자동차 사업에 진출한 목적이다.

삼성자동차 부산공장에는 ‘우리가 왜 자동차 사업을 해야 하는가’라는 글이 붙어 있다. 나는 그처럼 자동차 임직원에게 우리가 사업을 시작했을 때의 초심을 잃지 않고, 더욱 정진해서 한국 자동차산업사에 새로운 이정표를 세워가자고 격려하고 있다.

삼성차 살리기에 고군분투한 이건희

1997년 9월 국내 언론에 첫 공개된 삼성자동차 신차 공개 시승회. [삼성 60년사]

이 회장의 꿈은 무산됐다. 세상 사람들은 그의 유일한 실패작으로 자동차 사업을 꼽는다. 돌이켜 보면 운이 너무 나빴다고밖에 할 수 없다. IMF 외환위기만 없었어도 성공했을 텐데 하는 마음이 들기 때문이다.

관련해서 흥미로운 자료가 있어 소개한다. 2021년 1월 ‘월간중앙’ 기사다. ‘월간중앙’은 DJ 정부 시절 세상을 떠들썩하게 했던 ‘최규선 게이트’의 주인공 최규선(63·전 유아이에너지대표, 현재 복역 중) 씨 회고록 일부를 단독 입수했다며 게재한다.

1997년 대선을 전후해 마이클 잭슨과 조지 소로스 방한을 주도해 DJ와의 만남을 성사시켜 정관계에 혜성처럼 등장, 주목을 받았던 최 씨는 당시 포브스 선정 세계 4위 대부호이자 미국 월가의 외국인 투자자로 가장 큰 투자자이기도 했던 사우디아라비아 알 왈리드 왕자를 국내에 데려와 대우 투자를 이끌어내기도 했다. 이 과정에서 이건희 회장도 투자 유치 차원에서 최 씨를 보고 싶어 했다는 것이다.

회고록에는 이 회장이 삼성자동차를 살리려고 백방으로 애쓴 흔적과 함께 “자동차는 나의 신앙”이라고 말하며 산업의 미래를 바라보는 통찰도 드러낸다. 관련 내용 위주로 띄엄띄엄 인용한다.

한남동 승지원으로 갔다. 승지원은 이건희 회장이 VIP 인사들을 만나는 접견 장소였다. 약 1500평 규모 부지에 왼쪽으로는 창업주 고 이병철 회장께서 머물던 한옥이 있었고 오른쪽으로는 신축 2층 양옥이 있었다. 나는 2층 양옥으로 안내되었다.

이건희 회장은 나를 보고는 “최 특보, 반갑습니다” 했다. 나는 “회장님, 저는 특보가 아니라 보좌역입니다” 말했다. 첫 대화였다. 이 회장은 웃으시며 “호칭이 무엇이면 어떻습니까” 하면서 대선 기간에도 나를 눈여겨보았다며 어떻게 마이클 잭슨을 한국 대선에 끼어들게 했는지 무척 궁금하다고 했다.

그의 어법은 일반인의 어법이 아니었고 수사(레토릭) 또한 아주 특이했다. 그는 나에게 한국이 현재 겪고 있는 위기는 외환위기일 뿐이며, 한국 경제의 펀더멘털 (fundamental)은 견고하다고 했다. (중략) 내가 알 왈리드 왕자도 삼성전자에 투자하기를 원하고 있다고 하자 반색하며 삼성자동차에도 투자해 달라 말해 달라 했다. (중략) 30여 분 뒤 조지 소로스가 이끄는 퀀텀펀드 투자팀장 프라가가 팀원들과 함께 들어왔다. 이 회장은 담배를 태우며 프라가에게 권했다. 프라가는 금연가라며 정중히 거절했다.”

최 씨는 얼마 후 이 회장과 같은 장소에서 다시 만났다고 한다. 저녁 식사 후 만나자고 한 것이 밤 9시나 돼서야 서재로 안내됐는데 대화는 새벽 1시까지 이어졌다는 것이다. 이날 이 회장은 자동차산업에 대한 자신의 청사진을 쏟아냈는데 최 씨가 전하는 이 회장의 말은 이랬다.

현 정부에서는 왜 삼성전자가 자동차를 하려 하느냐, 둘은 전혀 다른 사업이라고 하지만 자동차는 앞으로 전자제품이 됩니다. 네 바퀴 위에 컴퓨터가 올라앉는 것입니다. 그래서 삼성전자가 하겠다는 것입니다. (중략) 나는 모두가 반대하는 메모리 반도체를 세계 제일로 만들었습니다. 그때에도 얼마나 많은 반대와 저항이 있었는지 모릅니다. 은행에서는 밑 빠진 독에 물 붓기라며 대출을 꺼렸고 대출 만기가 되어 연장해 줄 때에는 우리 임원들이 은행원들 집 앞에서 비가 오면 우산을 받쳐 들고 고생했습니다. 그런데 지금 보세요. 세계 일류가 되었습니다. 앞으로 내연기관차 시대는 지나갑니다. 두고 보세요. 나는 미래를 봅니다. (비서들을 가리키며) 이 사람들은 잘 몰라요. 나를 아는 몇몇 사람은 나를 도사, 구루(Guru·영적 스승)라고 부릅니다.

그러면서 이 회장은 “자동차는 나의 신앙”이라고까지 했다는 게 최 씨의 증언이다.

1998년 3월 나온 삼성의 첫 자동차 SM522V. [삼성 60년사]

중고 자동차를 팔다

이건희 회장이 자동차를 신앙으로까지 알았다는 건 그가 생전에 밝힌 인터뷰에서도 확인된다. 1989년 ‘월간조선’ 2월호에 실린 오효진과 인터뷰한 내용이다. 이런저런 대화 끝에 이 회장이 좋아하는 개와 자동차 이야기로 넘어가는데 그는 “자동차를 처음 본 건 대구에서 혜화동으로 이사(1947년)하고 2년 뒤였다”며 이렇게 말한다.

“(아버지가) 49년에 48년형 시보레를 사셨어요. 운전수가 요즘 파일럿보다 더 인기 있는 기술자였지요. 그때 운전기사가 죽을 때까지 아버지를 모셨어요. 저도 처음으로 자동차를 만져봤지요.”

인터뷰에 따르면 그가 자동차와 본격적으로 인연을 맺는 건 미국 유학시절이었는데 뜻밖에 중고 자동차 장사도 했다는 이야기가 나온다.

그는 일본 와세다 대학을 졸업하고 미국으로 건너가 조지 워싱턴대 대학원에 진학했다. 이때도 그는 공부보다 자동차에 더 관심이 많았다.

“제가 처음 산 차가 이집트 대사가 타던 차였어요. 새 차를 사놓고 50마일도 안 뛰었는데 아랍 전쟁이 터져서 본국으로 발령이 난 겁니다. 새 차가 6600불 할 땐데 그걸 4200불에 샀습니다. 그걸 서너 달 타고 4800불에 팔았습니다. 600불 남았죠. 또 미국인이 1년도 안 탄 걸 사서 깨끗하게 청소하고 왁스 먹여서 타다가 팔았죠. 이렇게 1년 반 있는 동안 여섯 번 차를 바꿨는데 나중에 올 때(1966년)보니 600~700불 정도가 남았더라고요.”

놀라워하는 기자의 눈초리를 향해 중고 자동차의 시장원리가 설명된다.

“중고 자동차 시장원리는 간단합니다. 넘버를 탁 달면 1마일을 탔든 반마일을 탔든 그 자리에서 값이 3분의 1로 탁 떨어집니다. 그러니까 1년 이내에 팔리는 놈을 골라 사면 새 차를 헌 차 값에 살 수 있죠. 그런데 미국인은 차를 신발로 알고 청소를 잘 하지 않아요. 우린 힘이 남을 때니까 청소를 잘 해서 몇 달 타고도 팔 때는 더 비싸게 팔 수 있는 거죠.”

‘신동아’ 2005년 5월호 ‘삼성의 힘, 이건희의 경쟁력’이란 제목의 기사에도 이 회장의 자동차 사랑에 대한 이야기가 나온다. 우선 이 회장이 후계자 교육 시절 이야기가 소개되는데 흥미롭다.

이건희 회장은 선대 회장 앞에서는 ‘정규수업’을 받았지만, 뒤에서는 ‘자율학습’에 골몰했다. 퇴근 후에 사람들과 어울려 술 마시고 노는 쪽으로는 취미가 없었던 이 회장은 그럴 시간에 주로 기술 관련 서적을 탐독하거나 전자제품, 각종 기계류를 분해하고 조립하면서 연구를 거듭했다.

혼자 해결하기 어려운 문제가 생기면 관련 전문가들을 집으로 불러다 가르침을 청했다. 그는 삼성 부회장 시절 사석에서 “주말에 집으로 초청해 한수 배운 일본 기술자만도 수백 명이 넘는다”고 말한 적이 있다. NEC, 도시바, GM, 휴렛팩커드 등 세계 유수 기업의 CEO들도 방한 시 이 회장 자택을 주요 방문지로 잡는다.

그의 한남동 자택을 자주 찾는 한 재계 인사는 “이 회장의 서가엔 경영학 서적은 별로 눈에 띄지 않는 반면 미래과학, 전자, 우주, 항공, 자동차, 엔진공학 등 이·공학 관련 서적이 즐비하게 꽂혀 있는데, 전집류가 거의 없는 것으로 봐서 직접 한 권 한 권 골라 읽은 것 같았다”고 전한다.

자동차 마니아였던 이 회장은 유학 시절부터 중고차를 사서 엔진까지 샅샅이 뜯어보고 다시 조립하곤 했다. 웬만한 전자제품은 콩알만 한 부품의 기능 차이까지 꿴다.

국산 제품과 외국산 제품을 갖다놓고 부품 하나하나를 비교하며 품질 격차의 원인이 된 부품을 밝혀낸 뒤 계열사 기술담당 임원을 불러 그것을 쥐여준다. (중략) 이 회장은 부회장 시절에도 수행원 없이 혼자 해외 출장을 다녔다. 항공편 예약도 직접 했고, 공항과 회사를 오갈 때도 주로 택시를 이용했다. 그는 “혼자 부딪쳐 봐야 사람도 더 많이 만날 수 있고 다양한 경험을 할 수 있다”는 이유를 내걸었지만, 사업과 관련해 어디서 누구를 만나 어떤 이야기를 했는지 비밀을 유지해야 했기 때문에 혼자 다니는 게 속이 편했을지도 모른다.

그러다 보니 비서실에서도 소재를 파악하지 못하는 경우가 종종 있었다. 아들이 눈에 띄지 않는 것 같아 호암이 “건희 어디 갔노?” 하고 물으면 비서실에선 그제서야 행방을 수소문하느라 법석을 피웠다. 어렵사리 동선을 추적해 보면 주변에 알리지도 않고 해외나 지방에 가 있기 일쑤였다.

기계처럼 규칙적인 일과에 따라 움직였던 호암으로선 낮도깨비 같은 아들의 행태를 도통 이해하기 어려웠을 것이다. 하지만 호암은 “비서실은 도대체 뭣들 하고 있노?” 하며 눈살을 찌푸리면서도 비서실 임원이 “불러올릴까요?” 하고 물으면 “뛰어다니게 놔둬 봐라. 뭔가 해오긴 할 거다”며 두터운 신뢰를 드러내기도 했다.

그럴 만도 했다. 아들은 홀연히 자취를 감춘 지 며칠 만에 나타나 해외 유수 기업들과의 기술제휴 계약서를 꺼내 보이곤 했다. 그 무렵 삼성물산 도쿄지점장이던 호텔신라 이길현 상담역의 말이다.

‘명색이 부회장이라는 사람이 도쿄지사에 전화 한 통 안 해주고 일본을 다녀가는 일이 허다했다. 어느 날 갑자기 사무실에 불쑥 나타나서 ‘나랑 같이 좀 가볼 데가 있다’고 해서 따라가 보면 일본 기업과 기술제휴 계약서에 도장을 찍는 자리였다.

혼자서 세이코, 도시바, 미놀타, 세콤 같은 회사를 휘젓고 다니면서 구두계약을 해놓고 정식 계약을 맺는 날이 돼서야 우리를 불렀다. 도시바는 18년 전 그렇게 인연을 맺은 후 지금은 매년 삼성과 연석회의를 갖고 상생을 도모할 만큼 돈독한 관계로 발전했다. 술도 잘 못 마시고, 숫기도 없고, 남들 앞에서 듣기 좋은 소리도 잘 못하는 사람이 도대체 무슨 재주로 혼자 그런 굵직굵직한 계약을 성사시켰는지 지금까지도 의문이다.

삼성자동차 위해 사재까지 내놓고

이건희 회장의 위임 경영은 여러 사람의 증언으로 소개한 바 있다. 앞서 소개한 ‘신동아’ 기사에도 이 회장이 IMF 외환위기로 구조조정에 들어갔을 때도 ‘집중과 선택’이라는 밑그림만 던져놓고 실무는 구조조정본부에 일임했다는 내용이 나온다.

“(계열사를) 팔아야 한다고 판단되면 내 눈치 보지 말고 과감하게 팔아라”고 분명한 방침을 내놨기 때문에 사장단이 일을 처리하기가 수월했다는 것이다.

그래서 당시 삼성과 빅딜 협상을 벌인 기업의 임원들은 이학수 구조조정본부장이 오너로부터 전적으로 위임을 받고 자기 판단에 따라 협상 조건을 밀었다 당겼다 하는 것을 보고 부러운 눈길을 보냈다고 한다.

기사 내용에는 삼성차의 회생을 위해 이 회장이 삼성자동차 차입금 상환을 위해 사재 출연을 결심한 과정을 소개하는 당시 이학수 구조조정본부장의 증언이 나온다. 내용은 이렇다.

당시 삼성 재무팀은 삼성차와 대우전자를 빅딜 하면 우리 계열사들이 수조 원대의 대우 부채를 떠안게 되므로 그럴 바에야 차라리 삼성차가 법정관리로 가는 게 낫다고 판단했다. 하지만 법정관리로 갈 경우 계열사들엔 별 피해가 없겠지만 회장에게 은행 차입금을 갚으라는 여론이 조성될 우려가 있었다. 회장에게 그런 사정을 털어놨더니 회장은 ‘빅딜 하면 삼성 전체가 흔들린다는데 고민할 게 뭐 있나, 내가 갚겠다’고 했다. 그러면서 ‘나한테 빚 갚을 돈은 있느냐’고 물었다. ‘내놓을 건 삼성생명 주식밖에 없다’고 했더니 ‘그러면 그걸 팔아버려’라고 했다.

개인 돈 2조8000억 원(삼성은 삼성생명 주식을 1주당 70만 원으로 산정해 이 회장이 출연한 400만 주의 가치를 2조8000억 원으로 추산했다)을 내놓는 결정을 내리는 데 10분이 채 걸리지 않았다. 사실 사재를 출연하지 않아도 법적으론 문제가 없으니 오너로선 그냥 버텨볼 만도 했던 일 아닌가.