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이달의 경제보고서 | LG경제연구원

성장하고 싶은가? 신입사원을 잡아라!

흙 속의 보석, 밀레니얼 세대

  • 진주화 | LG경제연구원 연구원

성장하고 싶은가? 신입사원을 잡아라!

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  • 신입사원들은 개인주의 성향이 강하고, 일의 가치와 수평적 소통을 중요시한다. 이들 밀레니얼 세대(1980년대 초~2000년대 초반 출생자)는 회사에 분명 플러스 요인이다. 하지만 이들의 퇴사율은 계속 높아지고 있다. 밀레니얼 세대를 잡기 위해서라도 새로운 업무 문화를 만들어 내야 한다.
요즘 직장인 대상 ‘퇴사학교’ ‘인생학교’ 등이 화제다. 이름만 언뜻 보면 퇴직을 앞둔 나이 많은 직장인들이 다닐 법하다. 그러나 20, 30대 젊은 직장인들이 주중 저녁이나 주말에 일부러 시간을 내 적지 않은 학비를 내며 이런 ‘학교’에 다닌다. 엄청난 취업난을 뚫고 입사에 성공하면 모든 고민과 어려움이 끝나고 회사에만 올인할 줄 알았는데, 엊그제 입사한 젊은 직장인들이 퇴사와 남은 인생을 고민한다.

한국경영자총협회 자료에 따르면 100명의 신입사원 중 27명꼴로 1년 이내 퇴사하고 있다. 더구나 이 수치는 해마다 계속 늘고 있다. 신입사원의 조기 퇴사 문제는 임금 수준이나 복리후생이 열악한 중소기업만의 문제가 아니다. 대기업도 신입사원 10명 중 1명꼴로 입사 1년 내에 회사를 나간다.

기성세대는 조기 퇴사하는 젊은 직장인들을 좀체 이해할 수 없다. “헝그리 정신이 없다”며 혀를 끌끌 차기도 한다. 인사 담당자들도 스펙과 역량이 뛰어난 젊은 신입사원들이 회사와 일에 몰입하지 못한다며 고민을 많이 한다. 젊은 인재들이 조직에 정착하지 못하고 퇴사학교, 인생학교를 다니며 고민하는 이유는 뭘까.



나나나 세대

밀레니얼 세대는 1980년대 초반부터 2000년대 초반까지 출생한 세대를 일컫는다. 이들의 주요 특징을 살펴보면 다음과 같다.



 1  자신이 생각하는 삶의 행복과 성공의 기준이 있다.

2013년 5월 시사주간 ‘타임’은 밀레니얼 세대를 ‘나나나 세대(Me Me Me Generation)’로 정의했다. 밀레니얼 세대는 이전 세대보다 본인 중심 세대라며, 사회적 기준을 따르던 기성세대와 달리 행복의 기준, 성공의 기준 역시 ‘나’ 중심으로 개개인에 따라 다르다고 설명했다.

이는 미국뿐만 아니라 우리와 같은 동양권인 일본에서도 관찰되는 현상인데, 일본의 저명한 사회학자인 후루이치 노리토시는 저서 ‘절망의 나라의 행복한 젊은이들’에서 일본의 젊은 세대들이 돈이나 명예보다는 ‘자기 충족적인 행복’을 추구하고 있다고 썼다.

이처럼 기준이 남이 아닌 나가 되다 보니 성공과 행복의 기준 또한 이전 세대보다 다양해졌다. 과거 세대는 높은 연봉을 받고 영향력이 큰 임원이나 높은 지위에 오르면 행복해질 것이라 여겼다. 하지만 밀레니얼 세대는 즐길 만한 취미가 있고 건강한 인간관계가 동반되는 의미 있는 삶을 지향한다.

2013년 11월 ‘밀레니얼 탐색가’라는 제목의 ‘뉴욕타임스’ 기사에 따르면 밀레니얼 세대는 사람들이 정해놓은 행복의 기준에 맞춰 살지 않는다. 그들은 삶의 의미를 찾거나, 세상에 반향을 일으키는 것처럼 가치 있다고 생각하는 일을 할 때 행복하다고 느낀다.

 2  집단의식이 약하고 개인주의 성향이 강하다.

집단주의 성향이 상대적으로 강했던 기성세대는 주말 근무나 반복되는 야근에 대한 수용도가 높았다. 조직을 위해 개인의 희생이 불가피하다고 인식한 것이다. 그러나 개인주의 성향이 강한 밀레니얼 세대는 불필요한 야근, 과도한 회식으로 사생활이 침해당한다고 여긴다. 젊은 직장인은 합리적으로 일하는 조직, 유연한 근무시간, 눈치 안 보고 쓸 수 있는 휴가 등을 원하지만 이런 업무 환경이나 조직 운영 방식을 가진 기업은 드물다.

국내 한 기업의 조사(2013~2015년 평균 야근 횟수에 따른 퇴직 인원 비율에 관한 조사)에선 야근 횟수가 많아질 때 퇴사하는 비율이 젊은 세대일수록 뚜렷하게 높아지는 것으로 나타났다. 예컨대 주 3, 4회 야근할 때 사원 직급 퇴직률은 부장 직급 퇴직률보다 14배나 높았다. 사원 직급이 부장 직급보다 평균 퇴직률이 높은 것을 감안한다 해도 매우 높은 수치다.

또한 올해 대한상공회의소와 맥킨지에서 발표한 ‘한국 기업의 조직 건강도와 기업문화 진단 보고서’에 따르면 야근에 대한 부정적 인식이 50대보다 20~30대에서 10%가량 높게 나타났다. 최근 방영된, 젊은 직장인의 퇴직 풍토에 대한 다큐멘터리도 국내외 유명 대기업에 근무한 젊은 직장인들이 비합리적 집단문화에 반발하고 있음을 보여줬다.


‘생존’보다 ‘가치’ ‘의미’

 3  저성장기 앞에 선 밀레니얼 세대 직장인들은 기성세대가 초기 회사생활을 할 때보다 더 큰 불안감을 느낀다.

평생직장 개념이 사라진 상황이라 조직 내에서 ‘롱런’에 대해 큰 의미를 부여하지 않는다.

기업들은 과거와 다르게 성장 속도가 느리다. 한국은행 기업경영분석 자료의 기업 성장성 추이를 보면 2000년대 전년 대비 평균 8%이던 기업 매출 성장률이 2012년에는 전년 대비 5.1%, 2013년엔 2.1%, 2014년엔 1.3%까지 떨어졌다. 불과 10여 년 사이에 기업의 성장력이 이 정도로 쇠퇴했다.

안정적으로 보이던 직장도 구조조정 칼바람에서 예외가 아니다. 조선, 해운, 철강, 중공업 등 한때 잘나가던 대기업들이 잇따라 위기를 겪으면서 인력 감축에 나섰다. 구조조정이 고위 직급의 나이 든 직원에서 그치는 게 아니라 대리, 사원급으로까지 확대되면서 일자리에 대한 젊은 직장인들의 불안감은 더욱 커졌다. 회사가 크게 성장하기 어려워짐에 따라 예전과 같은 자리(post)를 만들어낼 수 없게 됐다.

이런 변화 탓에, 이제 막 기업에 들어온 젊은 구성원들이 성공할 기회는 기성세대에 비해 줄어들었다. 더욱이 기술이나 경영 환경이 너무 빠르게 변하다 보니 이들은 자신이 속한 조직과 사업군이 당장이라도 망할 수 있다고 생각한다. 한 직장에서 자리를 계속 보존할 수 없다고 느끼기에 다른 기회가 생긴다면 미련 없이 직장을 그만두는 젊은 직장인이 늘어나게 된 것이다.

 4  기성세대들이 ‘생존’으로부터 영향을 받았다고 한다면, 20~30대 구성원들은 일의 가치나 의미를 중요하게 여긴다.

미국의 벤처 투자가 메리 미커의 지난해 ‘인터넷 동향 보고서’에 따르면, 밀레니얼 세대에게 가장 중요한 것은 ‘높은 금전적 보상’이 아니라 ‘의미 있는 일’이다. 한국도 유사한 현상이 나타난다. 올해 한국경영자총협회가 펴낸 보고서에 따르면, 1년 내 퇴사하는 신입사원들의 퇴직 사유에서 ‘조직 및 직무 실패’(49.1%)가 ‘급여 및 복리후생’(20.1%)보다 훨씬 높게 나타났다. 밀레니얼 세대들은 일의 의미나 가치를 인식하고 흥미를 느끼면 주말 시간도 반납할 만큼 몰두하고 헌신하는 태도를 보이기도 한다.

밀레니얼 세대가 의미 있는 일을 선호하다 보니 단순하거나 가치 없다고 생각되는 일을 하지 않으려는 성향도 있다. 회사 업무 중엔 하고 싶은 일과 해야 할 일이 공존하는데, 이제 일을 배우기 시작한 젊은 직원들이 해야 할 일을 제쳐두고 ‘의미 있는 일’만 하려다 보니 조직 내 갈등을 야기한다는 지적도 있다.



수평화, 합리화, 개인주의화

 5  밀레니얼 세대 직장인들은 쌍방의 수평적이고 자유로운 커뮤니케이션에 익숙해 일방적인 지시가 잘 먹혀들지 않는다.

20~30대 직장인은 ‘사회관계망서비스(SNS)’에 익숙한 세대로, 끊임없이 소통하는 데 어려움이 없는 세대다. ‘현대 조직 사회에서 뉴미디어와 소통’에서 조재희 중앙대 교수는 밀레니얼 세대는 대인관계를 유지하기 위해 페이스북을 사용하고, 자기 표현을 위해 인스타그램을 이용하며, 자신의 커리어를 PR하기 위해 링크드인을 사용한다고 설명한다.

밀레니얼 세대는 이러한 SNS와 앱(App) 서비스를 통해 의사표현을 바로하고 각각의 SNS 가입자들에게 즉각적인 관심과 반응을 받는 메커니즘에 친숙하다. 따라서 회사 내에서도 그들에게 즉각적인 피드백을 해줄 것과 일상적인 커뮤니케이션을 기대한다. 그들에겐 1년에 한 번으로 정례화한 평가나 피드백 시스템, 몇 단계를 거치는 의사결정 과정, 일의 결과에 대한 무반응 같은 것을 납득하기 어렵다.

앞에서 본 것처럼 밀레니얼 세대의 가치관이 기성세대와는 크게 달라지고 있지만, 회사는 과거에 머무르는 듯하다. 물론 조직 고령화 등으로 조직 내 밀레니얼 세대의 비중이 그리 높지도 않은데 굳이 그들의 가치관을 이해하고 새로운 관리 방식을 모색해야 하느냐고 반문하는 사람이 있을 수 있다.

그러나 빠른 변화가 요구되는 사업 환경에서 밀레니얼 세대의 역량 활용은 점점 중요해지고 있다. 미국 경제학자 조지프 스티글리츠는 ‘창조적 학습사회’에서 젊은 사람들의 학습효과가 더 크기 때문에 미래에는 젊은 사람이 주도하는 선도 기업들이 좋은 성과를 낼 수 있다고 강조한다. 기업에서 밀레니얼 세대의 업무 몰입도를 높일 수 있다면 기업이 새로운 문제를 해결할 수 있는 역량이 강화될 것이다.

밀레니얼 세대부터 기성세대까지 모든 직장인의 가치관이 변하고 있다는 점도 기업의 인재관리(HR) 기법이 바뀌어야 하는 이유다. 2010년 발표된 ‘한국인의 가치관 변화 추이’에서 2010년 한국인들은 20년 전과는 사뭇 다르게 수평화, 합리화, 개인주의화하고 있음을 알 수 있다. 젊은 세대만 변화하는 것이 아니라 모든 세대가 변화하고 있는 것이다. 따라서 젊은 구성원들을 비롯한 전 세대 구성원들에게 동기를 부여할 방안에 대해 고민해야 한다.

밀레니얼 세대 직장인의 성공이나 행복에 대한 기준이 다양해지는 만큼 HR 제도도 다양화해야 한다. 다양한 HR 제도가 기획된다면 밀레니얼 세대 구성원들은 각자의 니즈(needs)에 맞춰 자신만의 경력을 선택해 개발할 수 있고, 자신이 선택한 경력 경로(career path)에서 각자의 니즈와 회사의 일에 균형점을 맞추기 쉬워질 것이다.


‘경력 트랙’ 스스로 선택

예를 들어 조직에서 빨리 성장하고 싶은 사람은 더 많은 시간과 에너지를 쏟아 단기간에 빠른 승진과 고연봉을 받을 수 있는 패스트 트랙(fast track)을, 일과 삶의 균형을 추구하면서 회사 외의 가치를 소중하게 여기는 사람은 특정 직무의 전문가로 회사에서 롱런할 수 있는 전문가 트랙을 선택할 수 있게 하는 것이다.

미국 캘리포니아주립대 리버사이드 캠퍼스에서는 교직원들을 대상으로 관리직, 전문직, 기능직으로 구성된 3개의 커리어 트랙을 각자의 직군 특성에 맞춰 운영하고 있다. 교직원들은 자신이 어떤 부서에 있든 상관없이 각자의 커리어 트랙을 디자인할 수 있다. 모든 부서의 교직원들은 여러 직급을 경험한 후, 6단계의 리더 트랙이나 2단계의 전문가 트랙 중 하나를 자신의 역량과 니즈에 맞춰 선택할 수 있다. 학교는 각각의 커리어 경로에서 향후 받을 수 있는 급여 수준을 미리 공개해 교직원들에게 경력 개발의 선택 폭을 넓혀준다. 이러한 선택형 HR 제도를 통해 교직원들은 업무 특성에도 맞고 개인의 니즈도 충족시킬 수 있는 커리어를 구축한다.

젊은 직장인들이 조직에서 스스로 성장하고 있다는 생각을 갖도록 하는 것도 중요하다. 성장 비전은 불안감을 낮추고 조직 안착과 잠재력 발휘를 이끌어낼 수 있다. 젊은 사원들이 전문 분야를 갖고 성장할 수 있게 돕는 기업으로 P&G를 들 수 있다.

P&G는 오래전부터 젊은 구성원들이 스스로 의사결정을 내리는 업무 환경을 조성해 그들의 전문 역량을 키우는 인재 사관학교로 유명했다. 이 회사는 중요한 실무를 신입사원들에게 맡겨 직무에 대한 전문성과 역량을 접할 수 있는 일련의 과정을 거치게 함으로써 자신이 하는 일이 회사에서 어떤 경력 경로를 갖는지 알 수 있게 했다. 발전 가능성이 높은 신입사원에게는 목표 직위를 정하게 하고 목표 달성을 위한 최적의 경력 경로를 설계할 수 있도록 했다.

조직 안에 베이비부머, X세대, Y세대, Z세대 등 다양한 세대가 공존하는 GE도 ‘성과 관리’라는 말을 ‘성과 개발’로 바꾸고 Y세대와 Z세대 등 젊은 세대의 역량 개발에 노력을 기울인다. 젊은 직원들이 좋은 평가를 받는 데 의미를 두게 하기보다 자신의 강점과 개선점을 인지할 수 있도록 하자는 취지에서다.



‘이 일을 왜 하는가’

회사가 추구하는 가치와 일의 의미에 대해서 젊은 직장인들이 정확하게 인지할 수 있도록 도와줘야 한다. 먼저 리더는 젊은 직원들에게 왜 일을 해야 하는지, 기대하는 성과가 무엇인지를 가능하면 명확하게 제시하고 이를 위해 이들에게 적절한 업무를 부여할 필요가 있다. 완결성 있는 업무를 경험하게 하거나 성공을 맛볼 수 있도록 도전적 업무를 경험하게 한다면 그들이 일의 의미를  파악하는 데 도움이 될 것이다.

2014년 밥 모리츠 PwC(프라이스워터하우스쿠퍼스) 회장은 ‘하버드 비즈니스 리뷰’ 인터뷰에서 젊은 세대와 기성세대의 차이점을 이렇게 설명했다.

“우리 세대는 젊을 때 우리가 하는 일이 무엇인지는 알았지만 왜 그 일을 해야 하는지에 대해 묻지 않았다. 사회에서 우리 자신이나 회사가 수행해야 할 역할에 대해 깊이 생각한 적이 없다. 밀레니얼 세대는 그들이 추구하는 가치가 조직의 목표와 일치하지 않을 땐 언제든지 떠난다.”

그의 말처럼 일의 의미와 회사가 추구하는 가치를 알기 위해서는 회사의 비전과 자신이 맡은 역할에 대한 젊은 직원들의 충분한 이해가 긴요하다. 일례로 일의 가치와 회사가 추구하는 목표, 그리고 자신의 역할과 책임감에 대해 임직원들이 충분히 인지하도록 도와주는 온라인 중고차 매매 기업 CARFAX는 세계 최대 규모의 직장 평가 사이트 글래스도어(Glassdoor)에서 2015년 가장 일하고 싶은 중소기업에 올랐다.

아울러 기존의 수직적인 의사소통 구조를 수평적으로 혁신하기 위해 다각도의 노력이 시도되고 있다. 최근 여러 기업이 직급별 호칭을 없애고 영어 이름을 사용하거나, 직급 단계를 축소하는 것은 수평적인 조직문화를 만들기 위해서다. 집단 창의성은 이와 같은 수평적 커뮤니케이션에서 발휘될 가능성이 크다. 수평적 조직문화는 쌍방향의 자유로운 소통에서 시작된다.



그들과 윈-윈하는 법

얼마 전부터 GE에서 실행하고 있는 PD@GE(Per - formance Development at GE)라는 앱은 쌍방향의 수평적인 의사소통을 가능하게 하는 좋은 예다. GE는 PD@GE를 통해 보고서나 프레젠테이션의 결과를 놓고 리더와 동료, 부하 직원들이 토론할 수 있게 했다. 앱을 활용해 GE의 구성원들은 기존의 위계구조를 뛰어넘어 직접적인 커뮤니케이션을 할 수 있게 됐다. 또한 자신의 의견이 회사 의사결정에 얼마나 영향을 주는지도 알 수 있게 됐다.

기성세대에게는, 아직은 낯설기만 한 밀레니얼 세대 직장인의 부정적인 면이 먼저 눈에 들어올 수 있다. 하지만 밀레니얼 세대의 특징들이 직장에서 잘 발현된다면 회사는 기대 이상의 긍정적인 효과를 볼 수 있을 것이다. 불안감을 떨쳐버리지 못하고 어떤 의미와 가치를 추구해야 하는지 고민하는 밀레니얼 세대 직장인을 위해 회사가 적절한 동기부여 방식과 일하는 방식을 제시한다면 밀레니얼 세대와 기업은 윈-윈할 것이다.





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