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이달의 경제보고서 | LG경제연구원

성장하고 싶은가? 신입사원을 잡아라!

흙 속의 보석, 밀레니얼 세대

  • 진주화 | LG경제연구원 연구원

성장하고 싶은가? 신입사원을 잡아라!

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‘생존’보다 ‘가치’ ‘의미’

 3  저성장기 앞에 선 밀레니얼 세대 직장인들은 기성세대가 초기 회사생활을 할 때보다 더 큰 불안감을 느낀다.

평생직장 개념이 사라진 상황이라 조직 내에서 ‘롱런’에 대해 큰 의미를 부여하지 않는다.

기업들은 과거와 다르게 성장 속도가 느리다. 한국은행 기업경영분석 자료의 기업 성장성 추이를 보면 2000년대 전년 대비 평균 8%이던 기업 매출 성장률이 2012년에는 전년 대비 5.1%, 2013년엔 2.1%, 2014년엔 1.3%까지 떨어졌다. 불과 10여 년 사이에 기업의 성장력이 이 정도로 쇠퇴했다.

안정적으로 보이던 직장도 구조조정 칼바람에서 예외가 아니다. 조선, 해운, 철강, 중공업 등 한때 잘나가던 대기업들이 잇따라 위기를 겪으면서 인력 감축에 나섰다. 구조조정이 고위 직급의 나이 든 직원에서 그치는 게 아니라 대리, 사원급으로까지 확대되면서 일자리에 대한 젊은 직장인들의 불안감은 더욱 커졌다. 회사가 크게 성장하기 어려워짐에 따라 예전과 같은 자리(post)를 만들어낼 수 없게 됐다.

이런 변화 탓에, 이제 막 기업에 들어온 젊은 구성원들이 성공할 기회는 기성세대에 비해 줄어들었다. 더욱이 기술이나 경영 환경이 너무 빠르게 변하다 보니 이들은 자신이 속한 조직과 사업군이 당장이라도 망할 수 있다고 생각한다. 한 직장에서 자리를 계속 보존할 수 없다고 느끼기에 다른 기회가 생긴다면 미련 없이 직장을 그만두는 젊은 직장인이 늘어나게 된 것이다.



 4  기성세대들이 ‘생존’으로부터 영향을 받았다고 한다면, 20~30대 구성원들은 일의 가치나 의미를 중요하게 여긴다.

미국의 벤처 투자가 메리 미커의 지난해 ‘인터넷 동향 보고서’에 따르면, 밀레니얼 세대에게 가장 중요한 것은 ‘높은 금전적 보상’이 아니라 ‘의미 있는 일’이다. 한국도 유사한 현상이 나타난다. 올해 한국경영자총협회가 펴낸 보고서에 따르면, 1년 내 퇴사하는 신입사원들의 퇴직 사유에서 ‘조직 및 직무 실패’(49.1%)가 ‘급여 및 복리후생’(20.1%)보다 훨씬 높게 나타났다. 밀레니얼 세대들은 일의 의미나 가치를 인식하고 흥미를 느끼면 주말 시간도 반납할 만큼 몰두하고 헌신하는 태도를 보이기도 한다.

밀레니얼 세대가 의미 있는 일을 선호하다 보니 단순하거나 가치 없다고 생각되는 일을 하지 않으려는 성향도 있다. 회사 업무 중엔 하고 싶은 일과 해야 할 일이 공존하는데, 이제 일을 배우기 시작한 젊은 직원들이 해야 할 일을 제쳐두고 ‘의미 있는 일’만 하려다 보니 조직 내 갈등을 야기한다는 지적도 있다.



수평화, 합리화, 개인주의화

성장하고 싶은가? 신입사원을 잡아라!

2015년 5월 ‘타임’은 밀레니얼 세대를 ‘나나나 세대’로 정의했다. [타임 홈페이지]

 5  밀레니얼 세대 직장인들은 쌍방의 수평적이고 자유로운 커뮤니케이션에 익숙해 일방적인 지시가 잘 먹혀들지 않는다.

20~30대 직장인은 ‘사회관계망서비스(SNS)’에 익숙한 세대로, 끊임없이 소통하는 데 어려움이 없는 세대다. ‘현대 조직 사회에서 뉴미디어와 소통’에서 조재희 중앙대 교수는 밀레니얼 세대는 대인관계를 유지하기 위해 페이스북을 사용하고, 자기 표현을 위해 인스타그램을 이용하며, 자신의 커리어를 PR하기 위해 링크드인을 사용한다고 설명한다.

밀레니얼 세대는 이러한 SNS와 앱(App) 서비스를 통해 의사표현을 바로하고 각각의 SNS 가입자들에게 즉각적인 관심과 반응을 받는 메커니즘에 친숙하다. 따라서 회사 내에서도 그들에게 즉각적인 피드백을 해줄 것과 일상적인 커뮤니케이션을 기대한다. 그들에겐 1년에 한 번으로 정례화한 평가나 피드백 시스템, 몇 단계를 거치는 의사결정 과정, 일의 결과에 대한 무반응 같은 것을 납득하기 어렵다.

앞에서 본 것처럼 밀레니얼 세대의 가치관이 기성세대와는 크게 달라지고 있지만, 회사는 과거에 머무르는 듯하다. 물론 조직 고령화 등으로 조직 내 밀레니얼 세대의 비중이 그리 높지도 않은데 굳이 그들의 가치관을 이해하고 새로운 관리 방식을 모색해야 하느냐고 반문하는 사람이 있을 수 있다.

그러나 빠른 변화가 요구되는 사업 환경에서 밀레니얼 세대의 역량 활용은 점점 중요해지고 있다. 미국 경제학자 조지프 스티글리츠는 ‘창조적 학습사회’에서 젊은 사람들의 학습효과가 더 크기 때문에 미래에는 젊은 사람이 주도하는 선도 기업들이 좋은 성과를 낼 수 있다고 강조한다. 기업에서 밀레니얼 세대의 업무 몰입도를 높일 수 있다면 기업이 새로운 문제를 해결할 수 있는 역량이 강화될 것이다.

밀레니얼 세대부터 기성세대까지 모든 직장인의 가치관이 변하고 있다는 점도 기업의 인재관리(HR) 기법이 바뀌어야 하는 이유다. 2010년 발표된 ‘한국인의 가치관 변화 추이’에서 2010년 한국인들은 20년 전과는 사뭇 다르게 수평화, 합리화, 개인주의화하고 있음을 알 수 있다. 젊은 세대만 변화하는 것이 아니라 모든 세대가 변화하고 있는 것이다. 따라서 젊은 구성원들을 비롯한 전 세대 구성원들에게 동기를 부여할 방안에 대해 고민해야 한다.

밀레니얼 세대 직장인의 성공이나 행복에 대한 기준이 다양해지는 만큼 HR 제도도 다양화해야 한다. 다양한 HR 제도가 기획된다면 밀레니얼 세대 구성원들은 각자의 니즈(needs)에 맞춰 자신만의 경력을 선택해 개발할 수 있고, 자신이 선택한 경력 경로(career path)에서 각자의 니즈와 회사의 일에 균형점을 맞추기 쉬워질 것이다.




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