• ‘아 다르고 어 다르다’고 했다. 같은 내용을 어떻게 표현하느냐에 따라 반응은 180도 달라진다. 주가에 민감한 내용을 의무적 혹은 자발적으로 공개해야 하는 기업으로서는 화법(話法)에 특별히 신경 쓰지 않을 수 없다. 이른바 ‘공시의 기술’이다. 이때 염두에 둬야 할 것 중 하나가 ‘프레이밍 효과’다. 프레이밍 효과를 제대로 알고 적용하느냐 그러지 않느냐에 따라 긍정적인 뉴스 효과를 더욱 키울 수도 있고 부정적인 뉴스 여파를 최소화할 수도 있다. 동아일보가 발행하는 프리미엄 비즈니스 매거진 ‘동아비즈니스리뷰(DBR)’ 101호에 실린 기사 ‘긍정적 뉴스는 숫자로, 부정적 뉴스는 %로 알려라’를 통해 공시의 기술, 그 진실을 파헤쳐보자.

미국 코미디언인 조지 칼린은 “똑같이 물이 담긴 컵을 보면서 물이 반이나 들어 있다고 생각하는 사람도 있고 물이 반밖에 없다고 생각하는 사람도 있다. 나는 컵이 너무 크다고 생각한다”는 유명한 말을 남겼다. 같은 사물이라도 바라보는 관점에 따라 얼마든지 달라질 수 있다는 의미를 가진 이야기다. 이런 현상을 심리학에서는 ‘프레이밍 효과(framming effect, 틀 또는 구조화 효과라고 번역함)’라고 부른다.

심리학에서 프레이밍 효과를 설명하는 재미있는 이야기가 있다. 예를 들어 병에 걸려 수술을 앞둔 환자가 의사에게 생존가능성을 질문했다. 의사가 “지금까지 이 수술을 받은 환자 100명 중 70명이 수술 후 10년은 더 살았습니다”라고 얘기하면 환자는 아마도 비교적 안도하면서 기꺼이 수술을 받을 것이다. 그러나 반대로 “100명 중에서 30명이 10년 이내에 죽었습니다”라고 얘기하면 불안에 떨며 수술을 망설일 가능성이 높다. 철저히 따져보면 100명 중 70명이 산다는 것은 30명이 죽는다는 것과 같은 내용이다. 하지만 같은 내용이라도 표현하는 방법에 따라 환자의 반응이 정반대로 바뀐다.

사실 이 프레이밍 효과는 심리학 분야에서 알려진 지 매우 오래됐다. 그리고 경제학이나 심리학 서적에서 기업들이 프레이밍 효과를 마케팅에 유용하게 사용할 수 있을 것이라고 소개한다. 앞서 소개한 의사와 환자의 사례는 수많은 심리학책뿐만 아니라 최근 행동경제학(behavioral economics)이라고 불리는 내용을 담고 있는 경제학 책들과 뇌과학(neuroscience) 책에도 등장한다.

그러나 이런 책들은 프레이밍 효과가 있다는 사실만 설명할 뿐 실제로 프레이밍 효과가 마케팅 분야에 의도적으로 사용된 사례를 소개하지는 않는다. 필자도 그런 사례를 본 기억이 별로 없다. 일단 짧은 시간 내 마무리 지어야 하는 TV 광고에서 이런 내용을 구구절절 전하기는 힘들다는 한계가 있다. 또 TV 광고는 청각효과보다 시각효과가 크기 때문에 미묘한 표현의 차이로는 시청자의 반응을 불러일으키기 어렵다. 이런 이유 때문에 대화법이나 협상론 등의 분야에서 상대방을 설득하기 위한 대화의 기술로 프레이밍 효과가 소개되곤 한다.

그런데 기업 활동 가운데 프레이밍 효과가 가장 널리 사용되는 영역은 놀랍게도 회계 분야다. 숫자를 다루는 영역인 회계 분야에서 설득의 기술이라고 할 수 있는 프레이밍 효과가 널리 사용된다는 사실이 믿기 힘들지도 모른다. 프레이밍 효과가 자주 사용되는 영역은 기업이 여러 뉴스를 외부에 전달하는 ‘공시(公示)’다.



공시에서 프레이밍 효과가 활용되는 이유를 살펴보자. 프레이밍 효과 중에 숫자 그 자체와 퍼센트로 표현한 숫자가 가져오는 효과의 차이점에 대한 부분이 있다. 예를 들어 “100명 중 70명은 수술 후 10년을 더 살았습니다”라고 말하는 것과 “70%의 사람들이 수술 후 10년을 더 살았습니다”라고 말하는 것은 큰 차이를 가져온다. 숫자 그 자체를 들은 사람들이 퍼센트로 표현한 숫자를 들은 사람보다 더 강한 인상을 갖는다. 즉 긍정적 뉴스라면 뉴스를 들은 사람이 더 긍정적인 인상을 갖게 되고 반대로 부정적 뉴스라면 더 부정적인 인상을 가지게 된다는 뜻이다.

심리학자 폴 슬로빅(Paul Slovic)은 이런 현상에 대해 “만약 당신이 열 명 중 한 명만 게임에서 이기거나 질 거라고 얘기하면 그 이야기를 들은 사람들은 바로 그 한 사람이 누구일까를 생각한다. 그리고 그 게임에서 이기거나 진 한 사람이 자신이라고 생각하면서 스스로를 그 한 사람과 동일시하게 된다”고 설명했다. 반면 “게임을 한 사람 중 10%의 사람이 승자가 될 것이다”라고 얘기하면 이 말을 들은 사람들은 심리적으로 게임에서 승리할 확률이 낮다고 느끼게 된다.

보다 구체적인 예는 기미히코 야마기시(Kimihiko Yamagishi)의 연구에서 나타난다. 그는 사망자 1만 명 가운데 1286명이 암으로 죽는다는 자료를 사람들에게 보여준 후 암이 일어날 확률이 얼마인지 적게 했다. 이때 사람들은 암에 걸려 사망할 확률이 24% 정도라고 평가했다. 그런데 퍼센트로 같은 내용을 설명했을 때(즉 1만 명 중 12.86%의 사람들이 암으로 죽는다고 설명했을 때) 사람들은 확률이 13%일 것이라고 평가했다. 같은 내용을 어떻게 표현하느냐에 따라 암의 위험성을 상당히 다르게 평가하는 것이다. 24%와 13%의 차이는 매우 크다. 보통 사람의 인지과정이 합리적이지 않다는 얘기다.

공시에 활용되는 프레이밍 효과

기업들은 뉴스를 공시할 때 이와 같은 심리학적 지식을 적극 이용한다. 미국의 통계를 보면 기업들이 자발적으로 공시를 하면서 공시 정보의 양과 빈도가 지속적으로 증가하고 있다. 이 중 가장 중요한 미래 이익에 대한 예측치 공시를 보자.

통계를 보면 2000년대 초반 미국의 기업들은 연간 약 3000개 이상의 이익 예측치를 공시했다. 통계에 포함되지 않은 공시들이 있을 것이므로 실제 수치는 이보다 훨씬 더 높을 것이다. 이익 예측치 공시는 대략 (1)‘우리 회사의 올해 주당순이익은 2달러 정도로 예상된다’는 형식의 구체적 수치(point)를 주는 공시와 (2)‘1.7에서 2.3달러 사이로 예상된다’는 형식의 범위(range)를 주는 공시 (3)‘최소(최대) 2달러 정도일 것이다’는 최솟값이나 최댓값을 주는 공시 (4)‘이익이 상당히 증가할 것이다’ 또는 ‘형편이 어려우니 이익이 감소할 것이다’는 식으로 구체적 수치 없이 방향(qualitative statement)만 알려주는 공시 등 4가지 형식으로 구분된다. 4가지 형식 중 (1)의 구체적 공시가 약 20% 정도며 (2)가 약 30%를 차지한다.

그런데 통계치를 자세히 살펴보면 기업들은 회사에 유리한 뉴스를 공시할 때 (1)의 형태를 적극 활용한다. 반대로 회사에 불리한 뉴스를 공시할 때는 (1)보다는 (2)나 (3), (4)의 형태를 많이 쓴다. 즉 부정적인 뉴스를 자발적으로 공시하기는 하지만 뉴스를 정확하게 공시하지 않고 애매하게 포장해서 공시 시점에 부정적 효과가 주식가격에 반영되는 정도를 줄이려고 하는 것이다. 특히 공시 내용에 포함된 부정적인 뉴스가 이익에 미치는 정도가 클수록 공시의 형태가 덜 구체적이다. 또 이익 예측치를 공시할 때 ‘어려운 상황을 극복하기 위해 어떤 노력을 하고 있다’든지 ‘이익은 비록 적지만 다른 지표들은 좋다’는 식으로 이익이 적은 이유를 희석할 수 있는 다른 정보를 함께 공시한다. 주의가 분산되도록 해서 이익 예측치 공시가 미치는 부정적인 효과를 줄이려고 하는 것이다. 이런 이유에서 유리한 뉴스를 공시할 때보다 불리한 뉴스를 공시할 때 정보량이 늘어난다. 연구 결과에 따르면 공시되는 정보량이 증가할 때 공시의 신뢰성도 높아진다.

그러나 반대로 주가에 긍정적인 영향을 미칠 수 있는 공시라면 되도록 (1)의 형태를 선택한다. 동시에 공시되는 다른 정보도 별로 없다. 공시를 본 사람이 이익 예측치에만 집중할 수 있도록 하는 것이다. 또는 다른 정보를 함께 공시하더라도 수요가 증가할 것이라든지 새로운 혁신을 통해 원가 절감이 예상된다는 식의 이익 예측치가 높은 이유를 설명하는 정보를 공시한다. 부정적인 뉴스를 공시할 때와는 반대로 이익 예측치 뉴스를 뒷받침하는 방향의 소식을 덧붙이는 것이다. 이런 사실을 종합해보면 기업들이 공시를 할 때 프레이밍 효과를 활용하고 있음을 알 수 있다. 공시를 접한 투자자들이 의도한 방향대로 반응하도록 공시에 포함되는 정보의 내용을 조정하는 것이다.

이런 내용의 지식은 더 넓은 범위의 기업 활동에서 활용할 수 있을 것이다. 특히 홍보부서나 협상부서에 있는 사람들은 꼭 알아야 할 내용이다. 광고부서에 있는 사람들도 “70%의 소비자가 우리 회사의 제품을 최고로 뽑았다”라고 하기보다 “열 명 중 일곱 명이 우리 회사의 제품을 최고로 뽑았다”라고 광고하는 것이 더 효과적이라는 사실을 알아야 한다. 반대로 “임상실험 결과, 불과 1% 정도의 소비자만 우리 약품을 사용하고 부작용을 겪었다”라고 표현하는 것이 부정적인 뉴스 효과를 약화시키는 데 더 효과적이다.

“90억 번 중의 1번? 내가 되면 어떡해?”

프레이밍 효과를 이해하지 못하고 공시를 잘못해서 낭패를 당한 사례가 있다. 1994년 세계 최대 컴퓨터용 반도체 제조업체인 인텔(Intel)은 펜티엄칩이라는, 당시 기술로는 혁명적인 제품을 내놓았다. 이 칩을 장착한 IBM 호환기종의 컴퓨터는 날개 돋친 듯 팔려나갔다. 그런데 그 직후 토머스 나이슬리(Thomas Nicely)라는 수학 전공 전문대학 교수가 이 칩에서 작은 연산 오류를 발견했다. 이 내용이 알려졌을 때 인텔의 최고경영자인 앤드루 그로브(Andrew Grove)는 별것 아니라고 무시했다. 인텔 내부의 공학자들이 개발 초기부터 그 사실을 알고 있었고 별일 아니라고 상부에 보고한 내용이었기 때문이다. 그러자 화가 난 나이슬리 교수는 이 사실을 언론에 적극 알렸다. 언론이 보도하기 시작하면서 이 사실이 소비자에게 널리 알려졌다.

논리적으로 설득하면 사람들이 자신의 의견에 동의할 것이라고 생각한 그로브 회장은 언론에 열심히 모습을 보이며 여론 수습에 나섰다. 그때 그가 사용한 표현이 “발견된 오류는 90억 번을 연산할 때 불과 한 번 일어나며 일반 사용자는 2만7000년에 한 번 정도 경험할 수 있는 사소한 오류”라는 것이었다. 그리고 그는 “‘수학자나 물리학자처럼 중요한 수학 연산을 반복해서 사용하는 사람들’이 컴퓨터를 가져오면 펜티엄칩을 새것으로 교환해주겠다”고 발표했다. 그로브 회장이 계속해서 이런 식의 표현을 쓰자 역효과가 일기 시작했다. 논쟁에 전혀 관심이 없던 사람들도 인텔을 맹비난하고 나섰다.

소비자의 반발이 커진 이유가 정확히 무엇인지는 분명하지 않다. 하지만 필자는 소비자들이 90억 번에 한 번이라는 숫자에 주목하면서 그 한 번이 꼭 자기 자신일 것이라고 믿게 됐을 가능성이 높다고 생각한다. 바로 프레이밍 효과다. 역사에 ‘만약’이라는 가정은 통하지 않는다지만 만약 그로브 회장이 같은 내용을 0.00000000001% 정도의 확률로 오류가 일어날 것이라고 표현했다면 실제와 같은 주의 집중 효과가 없었을 수도 있다. 그 정도 확률이면 일반 소비자는 0이 몇 개 있는지 기억도 못할 것이며 오류의 가능성이 거의 없다고 판단했을 것이다.

그로브 회장이 수학자나 물리학자에게만 컴퓨터 칩을 교체해주겠다고 한 것도 상당한 반발을 불러왔을 가능성이 높다. 사람들은 누구나 자신에게 별로 필요 없는 것이라도 남에게만 새것으로 교환해준다는 데 불쾌해 한다. 배고픈 것은 참아도 배 아픈 것은 못 참는다고 하지 않는가?

그로브 회장의 언론 출연 이후 인텔에 대한 소비자 불만은 오히려 급속도로 높아졌다. IBM은 펜티엄칩을 장착한 컴퓨터 문제가 해결될 때까지 판매를 중단하겠다는 발표를 하기에 이르렀다. 한발 더 나아가 1994년 12월 19일 인텔은 문제가 시작된 지 불과 한 달 만에 모든 펜티엄칩을 교체해주겠다고 발표했다. 이 사건으로 인텔은 무려 5억 달러의 교체 비용을 소모해야 했고 이후로도 오랫동안 소비자를 무시하는 기업이라는 오명을 썼다.

전화위복이라고 해야 할까. 인텔은 이 위기 상황을 겪으면서 중요한 교훈을 깨닫게 된다. ‘소비자는 왕’이라는 사실이다. 이 사건을 두고 일부에서는 컴퓨터 하드웨어를 생산하는 기술 중심의 완고한 기업이 소비자와 이해관계자들로 시야를 넓히는 계기가 됐다고 해석하기도 한다. 이전에는 기술만 중시하고 기술자를 우선시했지만 이후로는 보다 종합적인 관점에서 사물을 보게 된 것이다. 기술자는 논리와 숫자에 강하다. 하지만 소비자는 논리적이지 않고 감정적이며 변덕이 심하다. 기분 나쁜 것은 참지 못한다. 이것이 1987년 세계 반도체 생산업계에서 10위권 정도였던 인텔이 오늘날 독보적인 자리를 차지할 정도로 성장할 수 있었던 비결 중 하나라고 봐야 할 것이다. 그로브 회장도 이 사건 이후로 소비자 반응에 대한 예측에 많은 시간을 할애하게 됐다고 회고한 바 있다.

소비자나 고객의 눈높이를 맞춰야

이와 비슷한 예로 애플과 2011년 말 사망한 고(故) 스티브 잡스의 경우를 들 수 있다. 애플의 창립 멤버였던 스티브 잡스는 독선적인 경영과 아집으로 1985년 회사에서 쫓겨난 바 있다. 당시 스티브 잡스는 ‘최고의 기술’을 개발하겠다는 신념 외에 고객이나 다른 동료들에 대해서는 아무런 관심이 없었다. 소비자가 원하는 제품이 아니라 자신이 원하는 최신기술 개발만 추구했다. 하지만 엄청난 돈을 투입해 개발해낸 첨단 제품들이 연이어 시장에서 외면당하면서 애플은 망할 위기에 처했다. 1980년대에 나와 거의 팔리지 않은 5만 달러(5500만 원)짜리 PC 등이 그런 예다. 이를 문제 삼은 이사들이 반란을 일으켰고 CEO 잡스는 쫓겨나고 말았다.

그러나 그 이후 잡스는 픽사(Pixar)를 경영하면서 ‘소비자 눈높이’를 배우게 된다. 만화영화를 만드는 픽사는 주 고객인 어린이의 눈높이를 맞추지 못하면 성공할 수 없다. 컴퓨터 그래픽을 완성도 높게 구사할 수 있는 첨단 기술도 필요하지만 아이들이 좋아할 만한 재미있는 시나리오를 골라 그 눈높이에 맞는 영화로 만드는 것이 더 중요하다. 이런 경험을 거친 후 2000년 다시 애플의 CEO로 복귀한 잡스는 첨단 기술이 아니라 기존 기술을 결합해 간단한 제품이지만 소비자 눈높이에 맞는 여러 신제품을 개발했다. 그리고 오늘날 애플의 최전성기를 이끌었다.

물론 기술도 중요하다. 그러나 기술 못지않게 중요한 것이 소비자나 투자자의 눈높이를 맞추는 것이다. 만약 스티브 잡스가 픽사에서 교훈을 얻지 못했다면 오늘날 애플의 성공은 불가능했을 것이다. 내 기준이 아니라 듣는 사람의 눈높이에서 바라보는 자세는 공시뿐만 아니라 다른 분야에서도 꼭 필요하다.