• 김동관 경영 성과 ‘테스트베드’, 태양광

• 제1 창업 = 화약, 제2 창업= 화학, 제3 창업 = 유통·레저

• 제4 창업 對삼성 빅딜, 김동관 비전에 힘 싣기

• 제5 창업 한화오션, 한국판 ‘록히드 마틴’ 지향

• 인수합병 → 내실화 → 추가 인수합병 전략… 다음은 KAI?

김동관 한화그룹 부회장은 지난해 4월부터 최근까지 미국의 재생에너지 분야 전문 투자회사 샌드브룩캐피털의 고문으로 활동했다. 샌드브룩캐피털은 2021년에 설립된 재생에너지 관련 전문 투자회사다. 홈페이지에는 ‘글로벌 기업 9곳에 40억 달러를 투자한 회사’로 소개돼 있다. 김 부회장이 이 회사의 고문으로 활동한 이유로는 현지 재생에너지 산업 동향을 파악하고, 네트워크 구축에 도움을 얻을 수 있기 때문으로 분석된다. 태양광 사업으로 시작한 김동관 부회장의 재생에너지 사업에 대한 의지를 엿볼 수 있는 대목이다.

황태자 김동관 그룹 비전 ‘그린 사업’

한화그룹은 2010년대 들어 태양광에 본격적으로 힘을 실었다. 김 부회장은 2010년 한화그룹 회장실로 입사한 뒤 이듬해 한화솔라원 기획실장으로 승진, 태양광 사업에 발을 들였다. 당시 한화그룹은 막 태양광에 진출한 차였다. 그해 세계 4위 태양광 모듈 업체인 중국 솔라펀파워를 인수했고, 2012년엔 업황 침체에 파산한 독일 태양광셀 업체 큐셀을 555억 원에 사들였다. 동시에 큐셀이 보유한 독일과 말레이시아의 셀·모듈 생산 공장을 손에 넣게 된다. 또 큐셀의 해외 영업법인들도 인수하면서 본격적인 사업 구조를 갖추게 된다. 한화큐셀은 2011년 이래 적자를 이어오다 2015년 처음으로 흑자 전환했다. 2016년엔 해외 태양광 수요 급증으로 최대 성과를 냈다. 그러나 2017년 주요 태양광 업체들의 설비 증설로 공급과잉이 이어져 수익성이 급락했다.

불안 요소에도 불구하고 한화그룹은 태양광에 힘을 더 실었다. 한화그룹은 2018년 8월 “2022년까지 주요 사업에 22조 원을 투자하겠다”고 밝혔다. 이 가운데 9조 원을 태양광 사업에 투입한다. 또 미국에선 최대 태양광 모듈 공장 건설에 돌입했다. 해외 사업도 적극적으로 확장하고 있다. 한화에너지는 2018년 10월 베트남에 태양광 사업을 맡을 지사를 설립했다. 태양광 사업은 김동관 부회장의 경영 능력 평가를 위한 ‘테스트베드’이자 경영 수업의 시금석이었다. 커리어 대부분을 태양광에서 쌓았고, 후계자답게 그룹의 전폭적 지지도 받았다. 달리 보면 그룹이 태양광 사업 확장에 속도를 내는 만큼 김 부회장도 이른 시기에 가시적 성과를 내야 했다.

한화그룹 전체 매출 가운데 태양광 사업이 차지하는 비중은 2015년 8.27%에서 2017년 6.8%로 줄어들었다가 2019년엔 12.25%로 올랐다. 그동안 한화그룹의 주요 사업군으로 꼽히던 화약제조업 매출 비중이 2019년 말 기준 14.5%라는 점을 감안하면 태양광 사업의 성장세가 얼마나 가파른지 알 수 있다.

한화솔루션은 2020년 최고의 한 해를 보냈다. 2019년 1월 한화케미칼과 한화큐셀앤드첨단소재가 합쳐 출범하면서 태양광 사업의 매출 비중이 빠르게 올라가 한화그룹 전체 매출의 30%에 육박하게 됐다. 한화솔루션의 매출에서 태양광이 차지하는 매출도 압도적으로 상승하는 추세다. ㈜한화의 지난해 3분기 보고서에 따르면 태양광 사업 매출은 그룹 전체의 17.65%에 이르렀다. 전체 매출에서 차지하는 비중은 금융업에 이어 두 번째다.



올해는 미국 조지아주 카터스빌에 설립하고 있는 태양광 모듈 공장을 완공할 예정이다. 완공 시 한화솔루션의 모듈 생산능력은 현재 연산 5.1기가와트(GW)에서 8.4GW까지 확대된다. 아울러 잉곳·웨이퍼까지 아우르는 밸류체인을 완성해 수직계열화가 이뤄지게 된다.

태양광을 포함해 신재생에너지, 나아가 ‘그린 사업’에 대한 의지도 명확하다. 최근 김동관 부회장은 다보스포럼(WEF) 연차총회 세션 ‘세계 최초 탈화석연료 선박’에서 한화의 해양 탈탄소 비전과 그린에너지에 대한 향후 계획을 밝혔다. 최근 인수를 마무리한 한화오션과 김 부회장의 신재생에너지 비전을 접목한 것으로 판단된다.

인수합병으로 시작된 한화史

한화그룹은 화약을 기반으로 성장했다. 그런 기업이 어쩌다 방산에 화학, 유통, 에너지를 넘어 우주로까지 사업을 넓히게 됐을까. 한화그룹의 시작과 성장은 기업 인수합병의 역사와 궤를 같이한다. 창업주 김종희 회장은 1942년 조선화약공판에 입사했다. 당시는 일본이 태평양전쟁을 치르고 있던 시절이기 때문에 화약의 수요가 크게 늘던 때다.

국내 유일의 화약 판매 독점 업체이던 조선화약공판에서 김종희 회장은 최초의 한국인 관리사원으로 일하던 중 광복을 맞이한다. 미군정이 일본인 회사를 적산 불하하면서 당시 관리사원이던 김종희 회장이 조선화약공판의 지배인으로 경영권을 일임받았다. 이곳에서 최고경영자 자리에 오른 김종희 회장은 훗날 회사를 낙찰받았다. 기업인수가 곧 한화그룹의 시작인 셈이다.

6·25전쟁이 벌어지자 그는 1952년 공장을 부산으로 옮기고 ‘한국화약주식회사’를 창립했다. 전쟁 중 화약이 다량 필요했기에 한국화약의 규모는 점점 커졌다. 1955년엔 인천화약공장을 보수·신축해 본격적인 화약 국산화의 기틀을 다졌고, 마침내 국내 최초의 다이너마이트 생산에 성공해 ‘한국의 노벨’ ‘다이너마이트 김’으로 불리기도 했다. 창업 이후 1956년 조선화약공판과 조선유지를 인수한 것이 인수합병의 시초다. 1959년 국내 화약류의 완전 국산화를 이뤄내는 등 화약 산업이 점차 자리를 잡자 다음 인수 후보를 물색했다.

1961년 8월 김종희 회장은 한국화약의 연관 산업 진출을 추진할 목적으로 본사에 기획실을 설치했다. 당시로선 파격적 사건이었다. 한국은행 영업부에서 10여 년간 근무한 권오균을 스카우트하는 등 유능한 경력 사원들을 특채했다. 기획실에선 화약을 중심으로 하는 군수산업 분야와 함께 이산화티탄을 포함한 정밀화학 분야의 사업성을 광범위하게 검토했다.

1964년엔 베어링 제조사 신한베어링을 인수했다. 1960년대는 국내에 인수합병(M&A)이라는 개념 자체가 없을 때였다. 한화는 신한베어링 인수 후 외국 회사들과 기술제휴를 통해 베어링 국내 생산에 성공했다. 부품 공급을 대부분 수입에 의존하던 국내 제조업체들이 국산 베어링을 사용하게 되면서 부품 국산화의 길을 열었다. 화약과 베어링을 아무런 관계가 없는, 생뚱맞은 업종이라 여길 수 있지만 당시 베어링은 군수물자였다. 신한베어링은 원래 일본의 3대 베어링 메이커 가운데 하나인 고요베어링이 1937년 인천에 군수용 베어링을 생산하기 위해 만든 곳이다.

1945년 광복 후 육군 조병창이 관리해 오던 것을 유병선이 1953년 신한베어링공업 명의로 불하받아 인수하고, 각종 베어링 강구 및 기타 기계부속품을 생산 판매하다가 1958년 ICA 자금 20만 달러를 들여 서독에서 최신 기계까지 도입하는 등 의욕적으로 생산시설을 대폭 확충해 온, 우리나라 유일의 베어링 공장이기도 하다. 국산 베어링의 품질이 다소 좋아졌다곤 하지만 군부대에서 유출되는 외제 베어링이 시장에 범람해 판매 전략상 도저히 이겨낼 방법이 없었다. 결국 신한베어링은 파산 직전에 이르렀고, 한화에 인수된 것이다. 한화그룹으로선 화약 이외 업종으로 첫 진출이었다. 부도 직전 신한베어링을 다시 건실한 기업으로 되살린 경험이 한화그룹이 기업의 인수합병을 지속할 수 있는 계기가 됐을 것이다.

이후엔 1978년 금속 공작기계 종합생산업체로 지정된 후 1980년 한국정공을 합병해 1982년에 ‘한국종합기계’로 개칭했다. 1986~1987년까지 미국 포드와 비커스, 일본 NSK 등과 합작해 한국자동차부품·한국비커스·한국정밀 등을 각각 설립했고, 1993년엔 한국비커스를 합병해 1994년 ‘한화기계’로 상호를 변경한 후 삼미그룹으로부터 삼미정공을 인수해 이듬해에 합병했다. ㈜한화에 합병과 분사를 반복하다 2018년 공작기계 및 항공사업 영업을 각각 양도한 뒤 2020년 한화정밀기계로부터 로봇사업 영업을 양수했으며, 2022년 7월 모멘텀부문으로 부문명을 변경했다.

김종희 회장은 미국에서 화약으로 시작해서 각종 화학약품과 염료·질소·메탄올·고급 알코올·합성고무 등을 만들면서 나일론을 발명하고, 현재 원자탄과 수소탄 연구 제조에도 참여하고 있는 듀폰(Dupont)을 보고 온 뒤 1965년 한국화성공업(현 한화케미칼 및 한화 L&C)을 설립, 플라스틱 산업을 시작하면서 석유화학산업에 진출한다. 한국화약 무역 부서에서 취급해 온 무역·소비재·화약 등 업무는 1966년 태평물산(현 ㈜한화/무역)으로 계열 분리하고, 1972년 한국프라스틱공업 인수합병을 통해 석유화학산업을 확장했다.

화약 이외 산업 진출은 계속해서 이어졌다. 1973년에는 동원공업을 인수했으며 태평개발(현 한화호텔&리조트)을 설립해 플라자호텔을 개관 운영했다. 1974년 유니온포리마(현 한화컴파운드)를 설립했고, 1976년에는 성도증권(현 한화증권)을 인수했다.

29세 회장 취임 김승연 “더 공격적으로”

화약 산업이 번창하던 1977년 11월 11일 대형 사고가 터진다. 광주역으로 가던 한국화약의 화물열차가 다이너마이트와 전기뇌관 등 폭발물 40t을 싣고 이리역(현 익산역)에서 정차하던 중 폭발한 것이다. 이 사고로 역에서 근무하던 철도 공무원 16명을 포함해 59명이 사망했고, 1343명이 중상 및 경상을 입었다. 광복 이후 가장 큰 규모의 사고였다. 김승연 회장은 ‘이리역 폭발사고’와 함께 경영에 투입됐다. 얼마 지나지 않아 아버지 김종희 창업주가 유명을 달리하면서 젊은 나이에 회장직에 앉는다. 1981년 8월 1일, 그의 나이 29세 때다.

김승연 회장은 취임 다음 해부터 인수합병을 통해 사업 다각화를 추진한다. 화학산업의 수직계열화를 위해 1982년 ‘한양화학’과 ‘한국다우케미칼’을 인수한다. 한양화학은 69년 8월 미국 다우케미컬과 한국종합화학이 50대 50으로 투자, 설립한 합작회사다. 울산에 공장을 두고 폴리염화비닐(PVC)의 원료 비닐클로라이드모노머(VCM)와 폴리에틸렌(PE)을 생산했다. 1970년대 말 불어닥친 ‘제2차 오일쇼크’로 석유화학 경기가 크게 위축되면서 경영 상태가 나빠졌다.

다우케미컬은 한양화학을 매각하기로 결정하고 인수자를 찾았지만 연간 적자 규모가 커서 매수자를 찾는 데 어려움을 겪었다. 당시 한양화학과 한국다우케미칼은 각각 75억 원, 430억 원의 적자를 내고 있었다. 석유화학산업에 대한 전망이 매우 불투명한 시절이었다. 글로벌 기업인 다우케미컬이 철수한다는 것 자체가 세계경제가 불황에 빠졌다는 신호와도 같았다. 일본 석유화학까지 사양화하고 있다는 전망이 나오며 석유화학산업 자체가 끝났다는 비관론도 나왔다.

이때 김승연 회장은 PVC를 생산하는 한화가 한양화학을 인수하면 원료확보가 용이해져 가격경쟁력이 높아질 것이라고 판단했다. 한화 간부들은 매년 수백억 원 적자를 내는 한양화학 인수에 고개를 가로저으며 결사반대하고 나섰다. 1980년대 초반은 제2차 석유파동을 겪으며 국내 석유화학 경기가 암울한 상황이었다. 이때 거대 장치산업에 본격 진출한다는 것은 ‘미친 짓’이나 마찬가지로 여겨졌다.

반전이 일어났다. 전 세계 석유화학 경기가 살아나면서 당시 누적적자가 75억 원이던 회사가 1년 만에 75억 원 흑자를 기록한 것이다. 이 두 기업을 인수한 것은 한화그룹의 ‘점프업’에 중요한 계기가 됐다. 1982년 이전까지 한화는 화약업체를 근간으로 몇몇 제조업체를 거느린 중견기업이었지만 단숨에 국내 10대 그룹에 편입됐다.

한양화학은 한화그룹이 에너지·석유화학 사업으로 뻗어나가는 효시가 됐으며, 이를 통해 한화그룹은 화약사업 일변도에서 중화학을 겸비하며 사업다각화를 일궈내는 데 성공한다. 김승연 회장은 한양화학 인수 후 불과 1년 만에 흑자 구조로 돌려놓으며 업계의 주목을 받는다. 김승연 회장이 30대 초반에 거둔 이 성공 경험은 이후 한화그룹의 기업 인수합병에 동력을 더했을 것이다.

B2B → B2C 사업 다각화

한양화학의 경영 정상화에 성공한 한화그룹은 1980년대 후반 M&A를 통해 유통과 레저라는 ‘완전히 새로운’ 분야에 진출했다. 한양화학 인수로 1980년대 초반까지 한화그룹의 사업 구조는 중화학산업에 쏠렸고, 이로 인해 소비자와 직접 만나는 B2C(Business to Customer) 사업에 대한 필요성이 논의됐다.

1985년 한화그룹은 ‘명성콘도’를 운영하던 정아그룹(현 한화호텔&리조트)을 인수했다. 정아그룹은 한국국토개발로 이름을 변경한 후 콘도미니엄인 한화리조트를 전국 12개소로 확대했다. 또 대형 물놀이 시설인 ‘워터피아’, 드라마 테마파크인 ‘씨네라마’를 설립하는 등 한곳에서 여러 가지를 즐길 수 있는 ‘펀(fun) 리조트’ 개념을 도입했다.

1986년엔 ‘한양슈퍼’와 ‘한양쇼핑센터’를 운영하던 한양유통 인수를 통해 유통산업에 진출했다. 한화그룹이 한양유통을 인수할 때만 해도 유통업계의 강자가 되리라 예상한 사람은 아무도 없었다. 한화그룹은 한양유통의 이름을 한화유통(현 갤러리아백화점)으로 바꾸고 후발주자로서의 한계를 극복하기 위해 ‘명품(名品) 백화점’이라는 새 개념을 도입했다. 해외에서만 살 수 있던 유명 브랜드를 들여와 압구정동에서 팔면 승산이 있다고 판단하고 ‘명품관’이라는 이름을 최초로 사용한 것이다.

김승연 회장 취임 이후 한화그룹은 10년 이상 기존 기업 및 인수 기업의 내실을 다지며 순항을 이어갔다. 이 기간이 한화그룹 역사에서 유일하게 10년 이상 기업 인수합병이 없던 시기이기도 하다. 하지만 1997년 갑작스럽게 불어닥친 외환위기를 한화도 피해 갈 수 없었다. 김승연 회장은 강도 높은 구조조정으로 37개이던 계열사 수를 17개까지 줄였다.

김승연 회장은 그룹의 유동성 위기가 어느 정도 해결되자 새 성장동력을 찾기 시작했다. 선제적 구조조정으로 여유 자금이 1조 원가량 되던 때였다. 그가 주목한 사업 영역은 금융업이다. 첫 번째 인수한 곳은 대한생명(현 한화생명). 당시 대한생명은 대주주의 전횡과 계열사에 대한 부실 대출로 금융감독원의 특별 감사를 받고 있었다. 누적 결손금이 3조 원에 달했고, 핵심인 영업 조직은 붕괴 직전이었다. 한화그룹의 대한생명 인수는 2002년 이뤄졌다. 과정은 쉽지 않았고 후유증도 해결해야 했다.

대한생명은 1946년 설립된 국내 최초의 생명보험사다. 1990년대까지 국내 2위 생보사 위치를 지켰지만 외환위기의 파고를 넘지 못하고 1999년 부실 금융기관으로 지정됐다. 예금보험공사는 2년 동안 공적자금 4조 원을 투입했고, 2002년 12월 12일 대한생명은 한화그룹과 맥쿼리생명 등이 연합한 한화컨소시엄에 넘어갔다.

인수의 기쁨도 잠시, 한화그룹은 6년간 이면계약 등 ‘인수 자격 논란’에 시달려야 했다. 당시 한화컨소시엄은 8236억 원에 대한생명을 인수하고, 1년 후인 2003년 12월 맥쿼리생명의 지분 565억 원어치를 인수했다. 이 과정에서 한화가 ‘보험사가 컨소시엄에 참여해야 한다’는 투자자 자격을 얻기 위해 맥쿼리에 인수자금을 빌려주고 허위로 컨소시엄에 참여하게 했다는 의혹이 제기됐다. 예금보험공사는 한화를 검찰에 기소했고, 한화는 1심·2심·대법원에서 모두 무죄를 선고받았다. 그러자 예금보험공사는 2006년 7월 국제상사중재위원회에 중재를 신청했다. 중재가 법원 판결과 똑같은 효력을 갖는 만큼 이는 한화그룹에 큰 부담이 됐다. 결국 중재위도 한화의 손을 들어주며 비로소 한화는 그룹 운영과 향후 M&A에서 모든 부담을 덜 수 있었다.

김승연 회장은 대한생명 인수와 동시에 M&A 후유증을 없애고, 조직과 경영을 안정시키는 데 주력했다. 1982년 한양화학 인수 때의 성공 체험을 다시 시작한 것이다. 당시 맡고 있던 그룹 내 계열사 대표이사직을 모두 내려놓고, 무보수로 대한생명 대표이사에만 2년 동안 전념했다.

한화그룹의 인수합병 역사를 보면 대규모 인수합병 이후 5년 정도 인수기업 안정화 작업을 하며 다지는 기간이 있다. 이 기간이 지난 후엔 동종 업계 기업을 추가로 인수하면서 경쟁력을 높여가는 전략으로 사업을 확장했다. 신한베어링, 한양화학 인수 때 그러했듯 대한생명 인수 이후에도 2008년 제일화재, 2011년 푸르덴셜증권 등 인수를 이어가며 금융업 부문을 강화했다.

‘제4의 창업’ 對삼성 빅딜

인수합병 후 안정화 및 내실 다지기, 사업 확장의 성공 체험은 2014년 삼성그룹과 단행한 ‘빅딜’에서도 엿볼 수 있다. 김승연 회장은 2014년 11월 삼성테크윈(현 한화에어로스페이스) 등 삼성의 방산·화학 4개 계열사를 약 2조 원에 인수하며 그룹 핵심 사업의 경쟁력을 강화했다. 한화와 삼성 간 빅딜은 과거 외환위기 시절과 달리 민간이 주도한 자율형 사업 조정이라는 점에서 주목을 받았다. 2014년 한화케미칼이 삼성유화를 인수할 당시 낙관적 전망보다 비관적 전망이 더 많았다. 중국과 중동 업체의 부상으로 한국 석유화학산업이 최악의 상황을 겪고 있을 때였기 때문이다.

삼성그룹 유화 부문 인수엔 규모의 경제, 시너지에 집중한 전략이 주효했다. 한화케미칼이 삼성종합화학과 삼성토탈을 인수해 한화종합화학과 한화토탈로 출범하면서 한화그룹은 석유화학 기초 원료인 에틸렌 생산 규모가 세계 9위 수준인 300만t까지 늘어났다. 이에 따라 원료인 나프타 대량 공동구매가 가능해져 원가가 절감됐다.

인수한 지 1년 만에 한화토탈이 창사 이래 최대 실적을 기록하면서 이 M&A도 반전의 성공을 거두게 된다. 1982년 한양화학 인수 성공 체험을 다시 거둔 것이다. 당시 한화 내에서도 삼성과의 빅딜을 두고 ‘제4의 창업’이란 얘기가 나왔다. 1952년 한국화약으로 출발해 1980년대 초 한양화학과 경인에너지를 인수하며 화학·에너지로 영역을 넓혔고, 2002년엔 대한생명을 사들여 금융업에 진출한 데 이은 네 번째 승부수라는 점에서다.

한화그룹의 이러한 인수 성공의 핵심엔 사업전략도 있었지만 PMI(Post Merger Integration·인수합병 후 통합하는 기업합병 방법)가 주효했다. 일반적으로 기업을 인수하면 인수 기업 측에서 피인수 기업에 합병 과정을 위한 인력을 보내는데, 한화그룹은 최소 인력만을 보내는 것을 원칙으로 했다. 피인수 기업 직원들에게 점령군처럼 보여 거부감을 느끼도록 하는 것을 최대한 줄이면서 기존 경영시스템을 유지하기 위함이다.

김승연 회장은 빅딜을 마무리한 뒤에도 인수한 계열사들의 역량을 존중해 4개사 경영진을 포함한 대부분의 임직원을 중용했다. 4개 계열사의 완전한 독립 경영을 보장하는 것은 물론 임직원의 정년, 급여, 복지 등 각종 처우와 근로 조건도 유지했다. 이러한 부분에 대해 김승연 회장의 신용과 의리라고 해석하는 곳도 있지만 이는 PMI 관점에서 매우 전략적인 조치다.

이전에도 그러했듯이 빅딜로 국내 최대 방산업체가 된 한화그룹은 이후 다시 내실 다지기를 통해 각 계열사의 경영 효율성을 끌어올리는 데 주력한다. 연이은 물적분할로 사업 부문별 전문성을 살린 독립 법인들을 설립했고, 중복 사업은 과감히 합쳤다. 한화그룹은 삼성에서 인수한 삼성테크윈을 일련의 과정을 거쳐 한화에어로스페이스(항공엔진, 항공 사업)를 중심으로 그 아래에 한화디펜스(방산), 한화시스템(IT·방산), 한화정밀기계(정밀·공작 기계), 한화파워시스템(에너지), 한화테크윈(시큐리티) 등 자회사가 자리하는 사업 구조를 완성했다.

이러한 흐름은 한화케미칼의 태양광 기업인수에도 비슷하게 나타났다. 한화그룹은 2010년 8월 나스닥에 상장돼 있던 중국 태양광 업체 솔라펀파워홀딩스를 4300억 원에 인수하면서 태양광 사업에 뛰어들었다. 2012년에는 독일 큐셀을 인수했다.

태양광산업은 2010년 글로벌 금융위기로 이미 추락하고 있었으며 2012년엔 바닥을 알 수 없을 정도로 떨어지는 상태였다. 2010년 1㎏당 50달러에 거래되던 태양광 패널 원재료인 폴리실리콘 가격은 2012년 8월 1㎏당 20달러까지 떨어졌다. 중국발 과잉 투자와 전 세계적 태양광 수요 감소라는 ‘이중고’ 상황 탓이다. 이런 최악 상황에서 한화케미칼은 큐셀 인수를 결정했다. 당시만 해도 ‘태양광의 저주’에 빠질 것이라는 염려에도 불구하고 이것이 결과적으로 탁월한 선택으로 판가름 나는 데엔 4년이 채 걸리지 않았다.

인수 2년 후인 2014년 1분기 매출 4991억 원으로 2013년 1분기(5100억 원) 대비 2%가량 줄었지만 영업이익이 큰 폭으로 개선되면서 태양광 사업은 그룹의 ‘미운 오리새끼’라는 오명을 벗었다. 2015년 한화큐셀은 매출 17억9950만 달러, 영업이익 7660만 달러, 순이익 4400만 달러를 기록했다. 공교롭게도 2012년 김동관 부회장의 나이는 29세로 아버지인 김승연 회장이 회장으로 취임할 때의 나이와 같았다.

한화그룹은 이러한 빅딜과 인수 이후 2020년 7월 미국의 젤리와 시마론을 인수할 때 까지 별다른 인수 없이 내실을 다진다. 특히 태양광 사업에선 구조조정으로 내실을 다졌다. 구조조정 이후 여러 번의 사업 구조 개편을 통해 한화솔루션(한화케미칼-한화큐셀앤드 첨단소재 합병법인) 산하로 편입된 태양광 사업은 다시 부침을 겪었다. 2020년 4분기 신재생에너지 부문은 적자로 전환했다. 그래도 그룹 차원의 지원은 계속됐다. 한화솔루션은 유상증자로 한화큐셀에 자금을 지원했다. 결국 2022년부터 다시 태양광 사업은 흑자로 전환했고, 이젠 세계에서 인정받는 태양광 기업으로 성장했다. 과거에도 그랬듯 이번에도 내실을 다져 흑자로 전환되면 다시 사업의 경쟁력을 높이기 위한 기업 인수합병을 진행했다. 2021년 8월 미국의 폴리실리콘 기업인 REC실리콘에 지분 투자 후 이듬해인 2022년 3월엔 잔여 지분을 인수했다. 전형적 한화그룹식 인수합병과 내실 다지기 후 사업 경쟁력 확대를 위한 행보다.

2014년 이후 10여 년간 큰 인수를 단행하지 않던 한화그룹은 지난해 대우조선해양(현 한화오션)을 인수하면서 또 한 번의 빅딜을 성사시킨다. 한화그룹 ‘제5의 창업’을 알리는 신호탄이다. 2008년에도 대우조선해양 인수를 시도했다가 불발된 한화그룹이 결국 대우조선해양을 품은 것이다. 사실 한화는 대우조선해양 인수 이전인 2022년에 이미 그룹 전체의 사업 구조 개편을 통해 방위산업에 대한 그림을 그려놓은 상태였다.

제5 창업 맞이한 김동관, 新성장동력 어디에서 찾을까

한화는 그룹 내 3개 회사로 분산돼 있던 방산 사업을 한데 모아 ‘한국형 록히드 마틴’이 되겠다는 포부를 밝혔다. 2030년까지 한화에어로스페이스를 글로벌 톱10 방산 기업으로 키우겠다는 비전이다. 잠수함, 군함 등 특수선 사업을 하는 대우조선해양을 인수함으로써 육해공을 아우르는 종합 방산 기업으로 거듭나기 위한 발판을 마련한 것이다.

대우조선해양을 인수한 한화그룹은 이전 인수합병 때와 비슷한 행보를 보일 가능성이 크다. 우선 PMI를 통해 피인수 기업에 거부감을 줄이면서 내실화를 진행할 것이다. 내실화가 마무리되는 시점(5년 이내)에 방위산업 강화를 위한 추가 인수를 진행할 가능성이 크다. 가장 유력한 후보로는 한국항공우주산업(KAI)이다. 정부가 재매각 작업에 다시 나선다면 한화그룹이 인수할 것이 유력하다고 전망된다. KAI 최대주주는 한국수출입은행(지분율 26.41%)이다. 2012년과 2013년 총 3차례에 걸쳐 KDB산업은행과 크레디트스위스를 매각 주관사로 선정해 매각을 시도했지만 불발된 바 있다.

대우조선해양 인수합병 이후 성공적으로 사업 실적을 안정화하고 조선 산업 내에서 경쟁력을 확보한다면 한화그룹의 핵심 역량은 ‘인수합병 후 성장시킬 수 있는 능력’임이 분명할 것이다. 한화그룹은 1956년 첫 M&A를 시작해 56년 역사 동안 짧게는 1년, 길게는 5~6년마다 굵직한 M&A를 지속해 왔다. 10대 그룹 내에서 M&A 분야 ‘축적된 기술’ 면에선 따라올 그룹이 없다. 또 다른 그룹들과는 달리 기존 사업과 전혀 연관도, 경험도 없는 업종을 다양하게 인수했다. 새로운 성장 동력을 마련한다는 목표가 있지 않다면 불가능했을 것이다.

지난해부터 김동관 한화그룹 부회장은 ㈜한화 산하에 직속 M&A 조직을 확장하기 위해 인력 확보에 나서고 있다. 한화그룹 내부적으로는 단순 인력 추가 채용으로 인식하고 있지만 IB업계에선 투자 확대로 받아들이는 분위기다. 한화그룹은 김동관 부회장을 통한 제5의 창업에 돌입했다. 분명한 것은 한화그룹의 지난 70년은 기업 인수합병 → 내실화 → 새 성장 동력 확보의 역사라는 점이다. 인공지능(AI)이라는 거대한 기술 변화 시점에 김동관 부회장이 어떤 새로운 성장 동력을 찾을 것인지 귀추가 주목되는 시점이다.