• 현대자동차가 사상 최대 실적을 경신하며 쾌속 순항하고 있다. 족쇄처럼 도약을 가로막던 브랜드 이미지도 크게 개선됐다.
• 그러나 세계 시장에서 생존을 보장받는 ‘글로벌 톱5’에 진입하려면 아직 갈 길이 멀다. 현대차가 반드시 뛰어넘어야 할 다섯 가지 난제.

현대자동차가 순풍에 돛을 달았다. 1967년 회사 창립 이래 최고의 황금기를 맞고 있다.

현대차는 1998년 기아자동차를 인수하면서 세계 8위(생산 대수 기준)의 자동차 메이커로 부상했다. 국내 시장 점유율은 70%대로 치솟아 독점에 가까운 지위를 구축했다.

현대차 정몽구 회장은 2000년 ‘왕자의 난’ 끝에 자동차 소그룹을 이끌고 밀려나듯 현대그룹에서 떨어져나왔으나, 이는 결과적으로 현대차를 위기 직전에 구해낸 셈이 됐다. 그후 현대그룹은 대북사업 표류로 경영난에 빠져들었지만, 그룹에서 분리된 현대차는 ‘불똥’을 피해 순항을 계속했기 때문이다.

지난해 현대차는 내수 77만대, 수출 105만대 등 총 182만대를 팔아 창사 이래 최대 판매 실적을 기록했다. 2001년보다 10%나 늘어난 수치다. 기아차도 내수 43만대, 수출 58만대 등 101만대를 팔아 처음으로 100만대 판매를 돌파하며 사상 최대 기록을 세웠다.

현대의 대표 수출 차종인 싼타페와 쏘나타는 최대 시장인 미국에서 매달 판매고 신기록을 갈아치우고 있다.



현대는 최근 3∼4년간 지속된 미국 시장에서의 판매 증가와 국내 시장에서의 독점적 지위에 힘입어 해마다 1조∼2조원의 잉여 현금 흐름을 창출해왔다. 그 결과 지난해에는 현금성 자산이 4조3300억원에 이른 데 비해 부채는 3조7300억원으로 줄어 사실상 무차입 경영에 돌입했다. 외형만 키운 게 아니라 속살도 탄탄하게 채운 것이다.

이런 실적에 자신감을 얻은 현대는 2010년까지 연 생산능력을 500만대(기아 포함) 규모로 키워 세계 5위 메이커로 도약하겠다는 목표를 세웠다.



공급 과잉, R&D 비용 증가, 부품업체와 딜러들의 대형화에 따른 완성차 업계의 교섭력 약화 등으로 인해 경쟁이 치열해지면서 자동차 업체들은 ‘규모의 경제’를 확보하고 비용을 분담하기 위해 인수·합병으로 대형화를 시도해왔다. 이에 따라 향후 5∼6개의 글로벌 업체만이 살아남을 것으로 전망되는 상황에서 현대가 영광스런 ‘생존자’의 대열에 서겠다고 선언한 것이다([표1] 참조).

쉬운 목표가 아니다. 세계 8위까지 온 것이 ‘질주’였다면, 5위권 안에 들어가는 것은 ‘도약’이다. ‘날개’를 달지 않으면 불가능하다.

‘글로벌 톱5’로 도약하려는 현대에겐 다섯 가지 고민거리가 있다. 제대로 해결하지 못하면 위기를 초래하겠지만, 잘 대처하면 오히려 날개를 달 기회로 활용할 수 있는 과제들이다.

우선 내수 시장 전망이 그리 낙관적이지 못하다. 지난해 내수 시장이 크게 성장한 것은 특소세 인하 특수(特需)에 힘입은 바 크다. 정부의 한시적 특별소비세 인하조치는 8월 말로 종료됐다. 많은 소비자들이 세금 인하 혜택을 받기 위해 계획보다 앞당겨 차를 샀다. 그만큼 자동차의 ‘미래 수요’가 줄었다고 봐야 한다. 경기 침체와 개인 신용 불안도 자동차 수요를 위축시키는 요인이다.

이처럼 파이는 작아졌는데 ‘입’은 도리어 늘었다. GM대우와 르노삼성이 ‘준비운동’을 마치고 본격적인 전열 정비에 들어갔기 때문이다.

지난해 현대가 사상 최대 실적을 올리는 동안 GM대우는 매각 협상으로, 르노삼성은 공급 부족으로 현대의 독주를 지켜볼 수밖에 없었다. 하지만 GM대우는 지난해에 협상을 마무리해 올해부터 경영 정상화 효과를 나타낼 전망이고, 출범 이후 처음 내놓은 새 모델(2002년형 SM5)로 판매 한 달 만에 중형차 시장의 33%를 차지했던 르노삼성은 지난해 9월 준중형차 SM3를 출시하면서 라인업 다양화에 나섰다.

특히 GM대우차의 국내 판매를 담당하는 대우차판매는 지난해 하반기에 영업직원 200여 명을 신규 채용하는 등 판매조직을 강화했다. LG투자증권 이동원 애널리스트(자동차담당)는 “GM의 브랜드 파워와 선진 마케팅 기법에 대우차판매 특유의 강력한 판매망이 결합하면 1∼2년 안에 부도 이전의 대우차 평균 시장 점유율(20%대)을 회복할 수 있을 것”이라고 전망했다.

더구나 대우차판매는 GM에서 수입한 자동차도 판매할 예정이다. 수입차 판매가 꾸준히 증가하고 있는 상황에서 700여 개에 이르는 전국적인 판매망을 가진 대우차판매가 수입차 판매를 본격화할 경우 현대차의 내수 기반에도 영향을 미칠 수 있다.

물론 현대가 당장 시장의 상당 부분을 내주리라고 보긴 어렵다. 현대는 경차에서 대형 승용차, RV에 이르기까지 워낙 다양한 라인업을 갖추고 있기 때문이다. 반면 GM대우와 르노삼성은 생산 차종도 적을 뿐더러 신차종으로는 사실상 라세티와 SM3가 유일하다. 신모델이 없다 보니 무이자 할부 공세를 펴도 점유율이 좀체 올라가지 않는다. 그렇다고 GM과 르노가 당장 자신들의 주력 차종을 한국에 들여오기도 쉽지 않다. 아직 부품을 만족스러운 수준까지 국산화하지 못해 가격경쟁력이 낮기 때문이다.

현대와 기아 등 국내 완성차 메이커들의 가격경쟁력이 선진국 메이커들보다 높은 것은 상대적으로 저렴한 인건비와 부품 비용 덕택이다. 완성차 업체들의 인건비가 그간 큰 폭으로 오르긴 했지만, 아직 일본 업계의 3분의 1, 미국 업계의 2분의 1 수준에 불과하다. 부품 하청업체들의 인건비는 이보다 훨씬 더 낮기 때문에 현대는 선진국 업체보다 적어도 30% 이상 싼 값에 부품을 공급받을 수 있다. 따라서 GM대우와 르노삼성은 2004년까지는 부품 국산화에 주력하느라 현대차와 경쟁할 만한 신차종 출시를 자제할 듯하다.

내수 시장 ‘할양’ 불가피

그러나 이들이 국산화를 얼추 마무리하는 2005년부터는 시장 판도에 눈에 띄는 변화가 있을 것으로 보인다. GM대우는 늦어도 2005년 하반기에는 대형 승용차와 SUV(Sports Utility Vehicle)를 투입하고, 르노삼성도 대형차와 미니밴 등을 선보일 예정이다.

GM대우는 생산라인 신·증설 등에 소요되는 초기 비용 부담을 덜기 위해 서둘러 풀 라인업을 구축하기보다는 대형 승용차와 SUV 등 몇몇 주력 차종 위주로 한국 시장을 집중 공략할 채비다. 아직 대형차 비중이 낮은 데다, 수입 대형차 수요층이 미국차보다는 유럽차를 선호하는 국내 시장 여건상 GM대우가 단기간에 판매량을 늘리기는 어려울 듯하다. 하지만 기존 수입차보다 낮은 가격에 출시할 수 있어 새로운 수요층을 형성할 수도 있다. 또한 대형차와 SUV는 판매 마진이 높은 고수익 차종이라 현대가 이 시장에서 조금만 밀려난다 해도 타격은 결코 작지 않다.

GM이 대우를 인수한 데는 중국 등 아시아 신흥 시장을 향한 야심이 주요 동인으로 작용했다. 신흥 시장에선 소형차가 수요의 주류. 소형차 경쟁력이 떨어지는 GM은 그래서 ‘소형차를 싸게 만드는 기술’이 뛰어난 대우를 탐냈다. 따라서 GM은 대우의 소형차 R&D 부문을 강화해 GM대우를 소형차 개발 및 생산 전략기지로 삼을 공산이 크다. GM은 사실상 4억달러라는 ‘헐값’에 대우를 인수했기 때문에 큰돈을 못 벌어도 웬만하면 ‘남는 장사’를 할 수 있다. 어지간한 리스크는 감수하면서 공격적인 경영에 나설 수 있는 것이다. 소형차에 관한 한 독보적인 경쟁력을 갖춘 현대라 해도 마음을 놓을 상황이 아니다.

게다가 GM은 한국 등 아시아 시장에서 내놓을 수 있는 카드가 다채롭다. GM은 독일의 오펠 등을 자회사로 두고 있으며, 일본의 스즈키, 이스즈, 스바루(후지자동차) 등과도 제휴관계를 맺고 있다. 대우와 르망을 공동 개발한 바 있는 오펠이나 스즈키, 스바루 등은 중·소형차 부문의 경쟁력이 만만치 않다. 트럭 메이커로 유명한 이스즈는 GM의 엔진개발 전문회사로 변신, GM 계열 업체의 SUV나 경유 승용차에 장착할 디젤엔진을 공급하고 있다. GM이 유럽과 일본에서 히트한 다양한 중·소형차와 SUV를 이들을 통해 들여와 파상공세를 펼친다면 소비자들의 눈길을 끌기에 충분하다.

자동차 업계에선 지난해 74%에 달했던 현대·기아의 내수 점유율이 이같은 시장 환경 변화에 따라 올해를 기점으로 점차 하락, 2005년 이후에는 50%대, 혹은 그 이하로 떨어질 수도 있다고 내다본다([표2] 참조).



현대는 최근 정부가 2005년부터 경유 승용차 시판을 허용하기로 한 것을 위안으로 삼고 있다. 이미 자체 개발 엔진을 탑재한 준중형 경유 승용차를 수출하고 있어 GM대우나 르노삼성보다 한 발 앞서 국내 경유차 시장에 뛰어들 수 있기 때문.

그렇지만 이것이 장기적으로 현대차의 내수 점유율 하락세를 반전시킬 것 같지는 않다. 앞서 봤듯 GM대우 등은 다양한 제휴선을 순발력 있게 활용할 수 있어 비용만 줄인다면 이 분야에서도 얼마든지 추격전에 나설 역량이 있기 때문이다.

한화증권 기업분석팀 안수웅 연구위원은 “국내 시장이 완전 개방된 상황이라 현대는 점유율 하락이 불가피하다는 현실을 담담하게 받아들여야 한다”고 충고했다.

“계속 밖으로 나가는 수밖에 없다. 해외 소비자의 취향과 산업 트렌드에 맞춰가야 한다. 국내 도로 여건이나 인구 규모로 볼 때 내수 판매는 연 200만대를 넘기 어렵다. 200만대 시장을 놓고 GM대우·르노삼성과 치고받느라 힘을 뺄 이유가 없다.

세계 최대의 미국 시장을 주름잡는 도요타도 일본 내수 시장 점유율이 40%에 불과하다. 더 팔 수도 있지만, 국내 업체들끼리 막대한 마케팅 비용을 써가며 과당 경쟁을 벌이기 싫다는 것이다. 현대는 내수 시장 지키기에 급급하다가 결국 파산 직전에 이른 피아트를 반면교사로 삼아야 한다.”

[‘현대+기아‘ 시너지 효과, 아직은]

최근 현대차의 한 고위 임원은 사석에서 기아차 얘기를 꺼내며 한숨을 몰아쉬었다.

“기아 때문에 걱정이다. 영업력이 갈수록 악화되고 있다. EF쏘나타로 나가려던 옵티마를 자기들에게 주면 성공할 수 있다길래 줬더니 죽을 쒔고, 아토스의 단점들을 손봐주면 히트할 자신이 있다고 해서 그렇게 했더니 비스토를 단종 직전으로 몰아갔다. 리오나 스펙트라처럼 해외에서 높은 평가를 받은 모델조차 제대로 못 팔고 있다. 영업 부문이 움직이질 않는 것 같다.”

가뜩이나 내수 점유율 하락을 걱정하고 있는 마당에 한집 식구인 기아까지 제 몫을 못 해내니 통합의 시너지 효과를 기대할 수 있겠냐는 불만이다. 기아도 현대와 마찬가지로 지난해 사상 최대의 판매 실적을 올렸지만, 이는 사실상 특소세 인하 효과와 RV(카니발, 카렌스)·SUV(쏘렌토) 판매 증가에 힘입은 바 크다.

기아는 승용차 부문에서 고전을 면치 못하고 있다. 올 들어 지난 3월까지의 판매 실적을 보면 기아는 경차 비스토, 소형차 리오, 준중형차 스펙트라, 중형차 옵티마 4개 차종 모두 동급 시장에서 바닥을 맴돌았다([표3] 참조).

그러나 기아 승용차의 판매 부진을 기아의 영업력 부족 탓으로만 돌릴 수는 없다. 현대와 기아의 ‘공동 책임’으로 봐야 한다. 두 회사의 승용차 라인업을 살펴보면 왜 시너지 효과가 나타나지 않는지 짐작할 수 있다. 라인업이 차별화되지 않고 정확하게 겹친다. 현대차와 기아차가 차종마다 맞붙어 싸우는 형국이다. 현대의 뉴EF쏘나타와 기아의 옵티마가 그 전형적 사례다.



기아는 2000년 7월 옵티마를 출시했다. 옵티마는 현대·기아 통합 후 최초의 플랫폼(라인 작업대) 공유 차량으로 화제를 모았다. EF쏘나타 플랫폼에서 생산되는 옵티마는 EF쏘나타와 동력전달장치와 차체 기본 구조가 같다. 옵티마는 시판 4개월 만에 EF쏘나타를 제치고 중형차 판매 1위에 올라서는 기염을 토했다.

하지만 ‘두 달 천하’였다. 옵티마 출시 6개월 만인 2001년 1월 현대가 전격적으로 뉴EF쏘나타를 내놓으면서 기아는 결정타를 맞았다. 옵티마가 나왔을 때 기아 영업사원들은 옵티마를 팔면서 “쏘나타 플랫폼에서 만드는 차”라고 적극 홍보했다. 그런 마당에 뉴EF쏘나타가 나오자 소비자들은 “이게 진짜 쏘나타”라며 현대차 매장으로 몰려들었다. 옵티마는 그 길로 주저앉았다.

어이없는 전략 실책이었다. 현대와 기아는 통합 직후 R&D 부문을 통합했지만, 나머지 부문은 상당 기간 각자 가동시켰다. 무엇보다 마케팅 부문이 따로 놀다 보니 차종 차별화나 판매 시점 등에 대한 내부 조율이 제대로 이뤄지지 않았다. 그 결과 ‘한 지붕 두 가족’이 서로 시장을 뺏고 뺏기는 상황에 이른 것이다. 적어도 승용차 부문에 있어서는 현대의 브랜드 인지도가 기아를 압도하기 때문에(현대가 기아를 인수한 후로는 더욱 그러하다) 두 회사가 유사한 모델에서 경쟁을 벌일 경우 기아는 힘겨운 싸움을 할 수밖에 없다.

차별화해야 같이 산다

현대는 기아와의 시너지 효과를 높이기 위해 현재 24개인 플랫폼을 2007년까지 7개로 줄일 계획이다. 주로 기아차가 현대차의 플랫폼을 채용하는 형태다.

중형 승용차 한 대를 개발해 플랫폼을 구축하는 데는 약 6000억원이 든다. 그러나 기존 플랫폼을 활용해 외양만 바꾼 신차를 개발하는 비용은 1000억∼1500억원이면 된다. 따라서 플랫폼을 통합하면 신차 두 대 개발비용을 1조2000억원에서 7000억∼7500억원으로 절감할 수 있다. 현대와 기아는 플랫폼 통합을 통해 매년 4∼5종의 신차를 개발할 방침이다. 기아가 오는 10월경 출시할 스펙트라 후속 차종(코드명 ‘LD’)도 현대의 아반떼 플랫폼에서 생산된다.

이와 관련, 현대와 기아가 지난 2월 양사의 마케팅 부문을 통합, 마케팅총괄본부를 신설한 것은 주목할 만하다. 여기엔 뉴EF쏘나타와 옵티마의 전철을 밟지 않겠다는 의지가 담겨 있다. 최적의 효율을 얻기 위해 필요하다면 현대가 언제라도 기아의 마케팅을 지원할 수 있는 체제가 갖춰진 것이다.

3월13일부터 판매에 들어간 기아의 대형 승용차 오피러스는 그 첫 결실로 볼 수 있다. 오피러스는 현대가 코드명 ‘GH’로 개발한 차다. 뉴EF쏘나타와 옵티마처럼 A형과 B형 두 종류의 보디를 만들어 그 중 하나를 기아에 먼저 준 것인데, 다른 보디는 현대가 2005년부터 판매하기로 했다. 옵티마 때와는 달리 이번에는 기아에게 2년의 시간을 벌어준 것이다. 정몽구 회장이 직접 나서서 론칭 시점을 ‘교통정리’해준 것으로 알려졌다.

정몽구 회장의 외아들인 정의선 현대차 부사장의 움직임도 눈길을 끈다. 정 부사장은 올해 초 현대·기아차 기획총괄본부 부본부장 겸 기아차 기획실장을 맡은 데 이어 오피러스 출시 이틀 후인 3월15일에는 기아차 등기이사로 선임됐다. 후계 구도를 굳히려는 의도가 엿보이기도 하지만, 현대의 ‘기아 챙기기’ 신호탄으로 볼 수도 있다.

굿모닝신한증권 기업분석부 손종원 연구위원은 “정몽구 회장은 현대차그룹 계열사 보유 지분이 적어 정부사장으로의 승계가 순조롭지 않을 전망”이라며 “따라서 정부사장은 직접 경영능력을 검증받고 실력으로 임원들을 장악해야 하는 처지인데, 그런 사람을 기아차 경영에 대해 보다 명확하게 책임을 져야 하는 자리에 앉힌 것은 의미가 작지 않다”고 해석했다.

전문가들은 현대와 기아가 단지 플랫폼 통합으로 비용을 줄이는 차원에서 한 걸음 더 나아가 브랜드의 차별화를 이뤄내야 한다고 주문한다. 두 회사가 똑같이 풀 라인업·대량 생산의 종합 자동차 메이커를 지향할 게 아니라 각자의 장점을 특화함으로써 상호 잠식(cannibalization)을 최소화해야 한다는 것. 예컨대 승용차에 강점이 있는 현대는 부가가치가 높은 고급 승용차 중심으로 가고, RV 브랜드 이미지가 강한 기아는 RV 비중을 높여가되 승용차는 대중차 위주로 구색을 맞추는 식의 ‘선택과 집중’이 필요하다는 얘기다.

시트로엥과 푸조는 R&D와 마케팅은 물론 기획, 회계, 각종 지원업무까지 통합해 신차의 컨셉트를 결정하는 단계에서부터 머리를 맞대고 효율 극대화를 추구한다. 시트로엥은 고급차, 푸조는 중·저가차로 디자인과 성능, 스타일을 차별화해, 대부분의 소비자들이 두 회사가 같은 회사인지도 모르게 하는 전략을 펴 재미를 보고 있다.

대중차 폴크스바겐, 고급차 아우디, 라틴 유럽 취향의 스포티한 감각을 살린 세아트, 값은 싸지만 튼튼하고 안전해 동유럽인들이 좋아하는 왜건형 스코다가 한 지붕 아래서 활발한 플랫폼 공유를 통해 만들어진다는 사실을 아는 이도 드물다.

삼성증권 리서치센터 김학주 자동차팀장은 “같은 플랫폼에서 전혀 다른 유틸리티의 차를 생산할 수 있어야 플랫폼 공유 효과를 극대화할 수 있다”며 “이런 의미에서 옵티마나 오피러스처럼 유사 차종을 한 세트로 개발하는 것은 초보 단계에 불과하다”고 지적했다. 현대와 기아의 시너지 효과가 가시화하는 것은 4∼5년 후에나 가능하리라는 것.

글로벌 마케팅, ‘산 넘어 산’

내수 시장에서 지금까지와 같은 고속 성장을 이어가기는 어려운 형편이라 이제 현대는 수출 증대로 활로를 찾는 수밖에 없다. 다행히 현대는 최대 시장인 미국에서 선전을 거듭하고 있다. 자동차산업 예측기관인 ‘DRI-WEFA’는 올해 미국 시장이 3년 연속 침체에 빠져들면서 전체 판매고가 2.4% 감소할 것으로 예상하면서도 현대차 판매 실적은 지난해보다 2.4% 증가해 성장세를 유지할 것이라고 전망했다. 가격이 경쟁 차종보다 10∼15% 저렴하면서도 동급 최고 수준의 품질을 지닌 싼타페와 쏘나타를 높이 평가하기 때문이다.

2005년 이후 현대·기아가 국내 시장 점유율을 15%포인트 가량 잃는다고 가정할 경우 그 공백을 메우려면 현재 4% 정도인 미국 시장 점유율을 적어도 5%로 끌어올려야 한다. 지금의 추세로 보면 미국 시장에서 1%포인트를 더 얻는 것은 충분히 가능해 보인다. 싼타페와 쏘나타의 인기가 여전한 데다, 지난해 9월부터 수출하기 시작한 기아의 쏘렌토도 호평을 받고 있기 때문이다.

더욱이 현대는 2004년에 싼타페·쏘나타·그랜저의 후속 차종을 출시할 계획인데, 부품업체들에 따르면 이들 후속 차종은 혁신적인 첨단 기술이 적용되어 경쟁력이 강화될 것으로 알려졌다.

다만 점유율이 5∼6%대로 올라갈 경우 미국의 통상압력이 거세질 우려가 있다. 한국차가 미국에서 연 70만대 팔리고, 미국차는 한국에서 연 3000대 팔리는 현실에서 한국 유력 자동차 회사의 미국 시장 점유율이 25%(4%→5%) 이상 치솟는다면 통상마찰이 빚어지지 않는 게 오히려 이상하다.

대우증권 기업분석부 장충린 부장은 “미국은 시장 점유율에 가장 민감하다. 이게 어느 수준을 넘어가면 자동차 공장이 있는 주(州) 출신 의원들이 가만 있지 않는다. 이것 저것 트집을 잡으면서 시장 무너뜨리기를 시도한다. 일본 자동차 업계가 미국의 딴지 걸기에 시달리다 못해 ‘자율 규제’라는 이름으로 자발적 쿼터 제한에 들어갔던 게 좋은 예”라고 지적했다.

현대가 10억달러를 투자해 미국 앨라배마주 몽고메리시에 연산 30만대 규모의 자동차 공장(2005년 가동)을 짓고 있는 것도 현지 생산 및 판매로 무역분쟁의 소지를 줄이는 데 주목적이 있다.

하지만 앨라배마 공장에서 차를 만들 경우 생산원가가 국내에서보다 10∼15% 더 들 것으로 예상된다. 따라서 이곳에서 생산될 싼타페와 쏘나타 후속 모델은 차량 가격을 적어도 10% 이상 올려야 하는 부담이 따른다. 이 경우 현대차의 최대 메리트인 가격경쟁력이 유지될 수 있을지 확신하기 어렵다.

현대는 ‘내수에서 10대를 내주면 수출을 10대 더해 메운다’는 각오로 수출에 진력하겠다지만, 이것은 정확한 셈이 아니다. 국내 자동차 업체들은 수익성에서 수출보다 내수 판매에 더 크게 의존하기 때문이다. 삼성증권 김학주 팀장의 설명.

“지난해 3분기 평균 환율은 1달러에 1196원이었는데, 이를 기준으로 했을 때 쏘나타의 수출가격은 내수가격보다 10.4% 더 높았다. 하지만 송료·보험료 등 각종 수출비용, 해외 마케팅 비용, 해외에서의 판매보증 충당금이 국내보다 높은 부분 등이 수출금액의 15%를 차지했기 때문에 결과적으로 내수 판매 공헌이익률이 수출보다 4.6% 높았다. 현대차 전체로 보면 내수 판매 공헌이익률이 수출보다 14.8% 높았다.”

그러니 내수에서 100대를 내주면 114.8대를 수출해야 수익을 맞출 수 있다는 얘기가 된다. 여기에다 원화 강세와 인건비 상승이 지속되고 있어 수출 채산성은 악화일로에 있다.

현대는 유럽과 중국 시장 공략을 강화해 돌파구를 찾으려 하고 있다.

유럽은 소형차가 많이 팔리는 데다, 최근에는 디젤 승용차 판매가 증가하고 있어 현대가 큰 기대를 걸고 있는 시장이다. 현대는 소형차 경쟁력이 높을 뿐 아니라 승용차용 디젤엔진도 독자 개발했기 때문이다. 현대는 당장 올해 서유럽 시장 판매 목표를 지난해보다 20% 가량 증가한 28만여 대로 잡았다.

하지만 유럽 시장은 매우 보수적이어서 후발 메이커가 빠른 시일 안에 뿌리내리기가 쉽지 않다. 소비자들도 새 것, 신기한 것에 대한 호기심을 좀체 구매로 연결시키지 않는다고 한다. 가령 현대가 미국 소비자들을 무더기로 끌어들인 ‘10년·10만마일 품질보증제’를 유럽 시장에 적용한다고 해도 미국에서처럼 폭발적인 반응을 끌어낼 수 있을지는 의문이다.

뿐만 아니라 원화는 유로화에 대해서도 강세를 보이고 있고, 유럽에는 아직도 노골적인 보호무역이 맹위를 떨치고 있어 일본 업체들도 마음대로 시장을 파고들지 못하는 실정이다.

현대는 중국 시장에도 비교적 늦게 진출했다. 지난해 베이징기차와 50대 50으로 합작, ‘베이징현대’라는 이름으로 중국에 진출한 현대는 라인을 깐 지 석 달 만인 12월부터 초기 모델인 뉴EF쏘나타를 생산하기 시작했다.

일찌감치 중국에 진출했던 폴크스바겐이나 혼다는 그야말로 떼돈을 벌었다. 중국에선 몇 년 전까지만 해도 관세율이 높아 가격이 너무 비싼 수입차는 경쟁상대가 아니었고, 중국 업체들이 만드는 차는 기술 수준이 낮아 경쟁상대가 못됐다. 이 때문에 폴크스바겐 등은 고가격 정책으로 고수익을 누렸다. 폴크스바겐은 구모델인 산타나를 현지 생산, 판매하면서 영업이익이 매출의 20%에 이르는 실적을 내기도 했다.

그러나 이제는 사정이 다르다. 중국은 WTO(세계무역기구) 가입 이후 단계적으로 관세를 내려 수입차 가격이 떨어지고 있고, 중국에 새로 진출한 업체와 기존 업체들이 경쟁적으로 생산규모를 키우면서 과잉 설비에 따른 가격 인하 경쟁을 초래했다.

더욱이 중국은 자동차 가격에 비해 국민소득이 너무 낮다. 향후 연평균 GDP 성장률이 10%를 유지한다 해도 2010년에야 1인당 GDP가 2000달러를 넘을 것으로 보여 자가용 대중화(motorization) 시대로 돌입하는 것은 2010년 이후가 될 전망이다.

중국도 결코 녹록한 시장이 아니라는 얘긴데, 다만 현대는 중국 시장 연착륙이 가능한 몇 가지 이점을 갖고 있다. LG증권 이동원 애널리스트는 “중국은 한국 본사와 지리적으로 가까워 돌발 상황에 신속하게 대처할 수 있을 뿐 아니라 국내 부품업체와 중국에 동반 진출하기 쉬워 부품 현지화율을 높이는 데 유리하다”고 말한다.

현지 사정에 밝고 의사소통이 가능한 조선족을 활용해 현지 적응 기간을 줄일 수 있는 것도 장점이다. 또한 지금은 중국의 자동차 구매자들이 대개 부유층이라 중·대형차 수요가 두텁지만, 국민소득과 자동차 보급률이 높아질수록 소형차 수요가 늘어 판매 비중이 커질 것이라는 점도 현대에겐 고무적이다.

현대차는 세계 자동차 업계에서 한때 ‘바텀 피더(Bottom Feeder)’라는 별명을 얻었다. 바텀 피더란 바다나 호수의 차가운 바닥에서 일생을 보내는 물고기들을 일컫는다. 이들은 수면 가까이 따뜻한 곳으로 올라오면 자신보다 크고 강하고 빠른 물고기들의 먹잇감이 될 수 있기에 평생을 바닥에 붙어 살아간다. 현대에게 이런 오명이 붙은 것은 기술력과 품질이 워낙 낮아 자동차 업계 먹이사슬의 최하층을 이루는 존재로 비쳐졌기 때문이다. 현대의 한 임원이 들려준 씁쓸한 회고담.

“2000년 첫 수출을 앞둔 그랜저를 미국에 가져가 현대 로고를 떼고 블라인드 테스트를 해봤다. 차를 몰아본 운전자들은 3만5000달러 수준의 승용차로 평가했다. 그런데 같은 차에 현대 로고를 붙이고 테스트를 했더니 평가가격이 2만달러대로 떨어졌다. 그게 현대 브랜드 이미지의 현주소였다.”

그러나 최근 들어서는 현대에 대한 평가가 크게 호전되고 있다.

자동차 품질조사 기관인 ‘JD파워’가 지난해 하반기 미국에서 판매되는 37개 자동차 브랜드를 대상으로 차량 100대를 출고한 후 3개월간 보고되는 결함수(초기품질지수·IQS)를 조사한 결과 현대는 23위에 랭크됐다(기아는 35위). 만족스런 결과는 아니지만, 2000년 33위, 2001년 32위로 꼴찌에 가까웠던 것과 비교하면 상당한 진전이다. 미쓰비시(26위)와 폴크스바겐(31위)을 앞선 순위다. 특히 쏘나타와 싼타페는 시장진입형 중형차 부문과 시장진입형 SUV 부문에서 각각 2, 3위를 차지했다.

미국 소비자연맹이 발간하는 소비생활지 ‘컨슈머 리포츠’는 최근 48만명이 응답한 설문조사를 통해 ‘가장 뚜렷하게 품질과 성능이 개선된 모델’로 쏘나타와 싼타페를 꼽고 이들을 ‘추천 차종’으로 선정했다. ‘컨슈머 리포츠’는 지난해까지만 해도 추천 차종에 한국차를 한 대도 포함시키지 않았다.

하지만 냉정하게 볼 때 현대차의 품질은 이제 맨 밑바닥을 벗어난 수준이다. 앞서 언급한 ‘JD파워’ 조사에서 현대차의 IQS, 즉 100대당 초기 결함수는 145건으로 조사대상 업체 평균 133건을 넘어섰고, 1위에 오른 렉서스(87건)와는 현격한 차이를 보였다.

차종별 IQS 비교에서 쏘나타는 132건으로 경쟁 모델인 도요타 캠리(134건)를 근소하게 앞섰지만, 핵심 파트인 엔진과 트랜스미션의 결함수는 쏘나타가 캠리보다 5배 가까이 많았다.

업계 관계자는 “현대차의 파워트레인이 많이 발전하긴 했지만, 아직 동급 일본차보다 성능이 30% 가량 떨어진다. 배기량 2500cc짜리 현대차가 2000cc짜리 일본차와 비슷한 출력을 낸다”고 귀띔했다.

또한 현대차는 중고차 가격도 경쟁 차종에 비해 낮은 것으로 나타났다. 미국 시장에서 조사된 신차 가격 대비 중고차 가격비율을 보면 2001년형 쏘나타가 0.582로, 경쟁 모델인 혼다 어코드(0.709), 도요타 캠리(0.632)보다 낮아 내구 품질에도 개선의 여지가 많다는 것을 말해준다.

고비용·저효율 노사관계

자동차 대중화가 빠른 속도로 진행되면서 해외는 물론 국내 시장에서도 소형차는 물론 중·대형차와 RV, SUV 등의 시장 규모가 확대되고 있다. 소비자의 기호에 맞춰 다양해진 모델 구성을 소화하려면 생산라인의 유연한 적응능력이 무엇보다 중요하다. 시장 상황을 주시하면서 적게 팔리는 차 라인의 인력과 설비를 많이 팔리는 차 라인으로 그때그때 신속하게 이동시키는 등 순발력있게 대응할 수 있어야 한다

이 대목에서 현대는 걱정이 크다. 선진국 메이커들에 비해 노동 유연성이 크게 떨어지기 때문이다. 경직된 노사관계 탓이다. 매년 열리는 임단협, 2년마다 열리는 단협 시즌이면 파업 등으로 심각한 생산 차질이 빚어지곤 한다.

현대는 차량의 수요 변화에 따라 생산라인 신설 및 폐쇄, 라인 변경, 라인 간 이동, 라인 스피드 조정, 인원 감축 등을 할 필요가 있으면 이를 일일이 노동조합과 합의해서 결정해야 한다. A라인은 주문이 넘쳐 잔업을 밥먹듯하고 B라인은 일거리가 없어 빈둥거려도 회사 뜻대로 B라인의 인력과 설비를 A라인으로 보내지 못한다. 그렇다고 대체인력을 마음대로 뽑을 수도 없다. 그래서 내수가 연 1만대밖에 안 되는 차가 몇만 대씩 재고로 쌓이는가 하면, 주문을 하고 두세 달씩 기다려야 겨우 만져볼 수 있는 차도 생겨난다.

“바쁜 라인으로 가라고 하면 안 가겠다고 한다. 일이 전혀 없어도 기본수당의 70%가 나오니 답답할 게 없다는 것이다. 바쁜 라인에 있는 사람더러 한가한 라인으로 가라고 해도 안 가겠다고 한다. 잔업·특근수당을 못 받기 때문이라는 것이다. 이런 식으로 승강이를 벌이느라 기술적으로는 두 달 만에 가능한 라인 이동이 6개월 이상 걸리기도 한다.”

현대 관계자의 하소연이다. 예를 들어 지난해 EF쏘나타 택시 라인을 아산공장에서 울산 5공장으로 옮기는 데 6개월, 2000년 트라제 라인을 울산 2공장에서 4공장으로 이관하는 데는 9개월 간의 협상을 거쳐야 했다.

사정이 이렇게 된 배경에는 외환위기 직후인 1998년의 현대차 정리해고 사태가 있다. 이는 ‘경영상 해고’의 합법화 이후 벌어진 최초의 대규모 해고사태였는데, 협의를 거듭한 끝에 해고 규모는 277명으로 줄었지만, 희망퇴직과 무급휴직을 포함할 경우 전체 고용조정 인원은 1만명을 넘었다.

이후 자동차 회사들의 노사관계에선 고용안정이 핵심 이슈가 됐고, 근로자들이 비단 정리해고뿐 아니라 일상적인 라인 재배치까지 거부하는 결과를 가져왔다. 회사에 대한 근로자들의 주인의식도 퇴색되어 당장의 경제적 실리 확보에 급급하는 성향을 키웠다.

한국노동연구원 조성재 연구위원은 “이제는 노사간에 ‘게임의 규칙’이 정립될 만도 한데, 여전히 힘을 가진 쪽이 다른 편을 제압하려는 역학관계적 접근이 되풀이되고 있다”고 지적했다. 불황일 때는 사용자가, 호황일 때는 근로자가 유리한 고지에 서서 힘겨루기를 벌인다는 것. 따라서 임금, 고용안정, 작업장 교섭 등 주요 사안을 공식화, 제도화할 필요성이 절실하다는 조언이다.

“무엇보다 임금 인상과 이윤 배분을 위한 공식적인 틀을 마련해야 한다. 미국 자동차노조연합과 자동차 회사 ‘빅3’(GM·포드·다임러크라이슬러)는 생산성 향상 수준과 물가 상승률을 연동시켜 임금 인상이 자동적으로 이뤄지게 하며, 교섭은 3년 간격으로 한다. 이윤 배분도 순이익 혹은 세전이익의 몇%라는 식으로 공식화하는 게 바람직하다.

신차종 투입, 라인 이동 등을 둘러싼 협상에는 회사 및 노조측의 산업공학 전문가들을 함께 투입해 전문성에 입각한 교섭이 이뤄지도록 하는 독일의 사례를 참고할 만하다.

아울러 근로자들이 전환배치를 거부하는 원인 중 하나가 외환위기 이후 고용조정을 경험했기 때문인 점을 감안, 고용 관련 제도도 공식화할 필요가 있다. 가령 총량 고용을 유지하겠다는 공개적 약속, 불가피한 고용조정의 조건, 고용조정의 방식과 보상방법 등을 노사가 미리 마련해두면 고용을 둘러싼 불신과 그에 따른 전환배치 거부 등을 최소화할 수 있을 것으로 본다.”