우리 기업에 창조경영이 절대적으로 필요한 이유는 무엇보다 성장의 한계에 직면했기 때문입니다. 최근 중국 기업들이 원가 경쟁력뿐 아니라 품질과 기술력에서도 한국 기업을 능가하기 시작했습니다. 샤오미를 중심으로 국내 소비자 사이에 ‘대륙의 실수’라고 불리는 중국산 전자제품이 큰 인기를 끌고 있습니다. ‘대륙의 실수’라는 표현에는 ‘중국산답지 않게 성능이 괜찮다’는 의미가 깔려 있는데요. 한 번에 그칠 것 같던 그런 ‘실수’가 다양한 제품군에서 나타나자 ‘대륙의 실수’는 ‘대륙의 실력’이란 말로 바뀌고 있습니다.
충격적인 사실은 한때 스마트폰 세계시장을 석권한 삼성전자가 애플보다 2배 이상 더 많이 팔고도 영업이익률은 애플의 3분의 1에 불과했다는 겁니다. 지난해 3분기에도 아이폰 판매량은 4800만 대, 삼성전자 스마트폰 출하량은 8200만 대로 두 기업 다 선전했습니다. 하지만 수익은 애플이 압도적으로 높았습니다. 대략 애플이 스마트폰 1대를 팔아 30%를 남기는 데 반해 삼성전자는 10%도 남기지 못했거든요. 삼성전자가 애플과 같은 수익을 내려면 애플이 1대 팔 때 3대를 팔아야 합니다.
또한 한국 기업들은 모방의 한계에 진입했습니다. 한국 기업에 대한 견제 움직임이 심화해 해외 기업에서 첨단기술을 사오거나 모방하기가 힘들어지고 있습니다. 미국 하버드대 경영대학원 마이클 포터 교수는 “한국 기업들은 모방 전략보다는 독창성 있는 차별화 전략으로 성장해야 한다”고 조언합니다. GE의 잭 웰치 전 회장이 “한국에서 아이팟처럼 독창적이고 혁신적인 제품이 나온 것을 본 적이 없다”고 지적한 것처럼 우리는 모방을 통해 성장해왔습니다. 모방은 후발주자에게 불확실성을 제거하고, 성공 가능성을 높이며, 비용도 절감할 수 있는 전략입니다. 하지만 이젠 우리 기업 실정에 맞는 창조적 혁신 전략으로 승부를 걸어야 합니다.
Bigdata, Mobile, Wearable
이런 문제를 극복하려면 신성장동력을 발굴해 새로운 수익 원천을 발견해야 합니다. 그러려면 다음의 두 가지 사항이 전제돼야 합니다.첫째, 우리 기업들은 ICT(정보통신기술) 기반의 융합, 컨버전스를 가속화해야 합니다. ICT와 관련해 신조어 BMW(Bigdata, Mobile, Wearable)가 화제인데요. BMW를 이용해 모든 서비스를 데이터로 치환해 맞춤형, 개인형 서비스를 제공하는 기술은 ‘대중의 시대’에서 ‘개인의 시대’로 이행하는 기반이 됩니다.
세계 5위의 글로벌 자동차 회사로 거듭난 현대차가 앞으로도 부품을 조립해 자동차를 만드는 방식으로 경쟁력을 확보할 수 있을까요. 절대 아닙니다. 이제는 자동차에 차별화한 소프트웨어를 탑재해 자동차가 주인을 알아보고 작동하며 주인의 건강 상태와 스케줄을 관리하는 등 다양한 서비스를 만들어야 합니다.
둘째, 앞서 홈리스 사례에서도 봤지만 경영 패러다임 변화에 따른 새로운 경쟁 방식이 필요합니다. 경쟁 방식이 바뀌어야 하는 것은 무엇보다 국가의 경쟁력 패러다임이 바뀌었기 때문입니다. 이와 관련해 두 가지 경쟁 방식의 변화를 인식해야 합니다.
먼저 효율성을 중심으로 한 대기업 중심의 경쟁 방식이 창의성을 기반으로 한 중소혁신기업 중심으로 바뀌고 있습니다. 그리고 개별 기업들끼리 벌이던 경쟁 방식에서 업종을 뛰어넘는 협업 방식으로 전환되고 있습니다. 종전처럼 한 기업이 연구개발, 생산, 마케팅 등의 모든 기능을 다 수행하는 게 아니라 핵심 역량만 수행하고 나머지는 생태계에 분산시킵니다. 해당 기업은 규모가 작아도 혁신성을 유지할 수 있고 생태계도 건강하게 유지할 수 있죠.
프링글스 감자칩의 교훈
이렇듯 기업 경영이 산업의 생태계 수준으로 확장되면서 개별 기업의 연구개발(R&D)보다는 생태계 내부의 연결개발, 즉 C&D(Connect & Development) 중요성이 커지고 있습니다. 이런 흐름은 개방형 혁신의 필요성을 앞당겼죠. 개방형 혁신은 내외부를 가리지 않고 최고의 아이디어를 가지고 좋은 비즈니스 모델을 만들어 수익을 내는 사고방식입니다.개방형 혁신으로 성과를 낸 P&G의 프링글스 프린트(Pringles’s Prints) 사례는 케이스 스터디의 고전이 될 정도로 유명하죠. 감자칩 프링글스의 이미지를 새기는 작업은 기술적으로 어려웠습니다. 온도와 습도가 매우 높은 제조 과정 중에 프린트 작업이 이뤄져야 하고 식용 잉크도 개발해야 했기 때문입니다.
과거 방식대로 내부 R&D에 의존했더라면 제품 개발에서 수출까지 2년은 족히 걸렸을 것입니다. P&G는 외부 전문가, 즉 이탈리아 제과점을 운영하던 한 대학교수에게서 이 문제의 해답을 구했고 그 결과 제품 개발은 1년도 채 걸리지 않았습니다. 프링글스 매출은 두 자릿수로 뛰어올랐고요. P&G가 R&D 대신 C&D라는 용어를 쓰는 것도 이런 맥락입니다.
세계적 기업들은 경쟁의 패러다임을 이처럼 국가의 경제 발전 단계에 따라 적절히 바꿔왔지만, 한국 기업들은 외부 세계와 단절한 채 독자 발전을 꾀하다 시장에서 뒤처지고 있습니다. 이에 대한 고민의 일환으로 창조적 혁신을 가능케 하는 인적자원 관리에 대해 살펴볼까 합니다. 과연 우리 기업들은 인적자원 관리를 어떻게 하고 있을까요. 창조경영을 구현하는 전문가들의 인터뷰를 소개하겠습니다.
현대자동차 리더십개발실장·상무
“리더 스스로 리더십 변화 체험케”
현대자동차그룹의 성공은 매우 카리스마적인 리더십, 성원들의 헌신과 열정에서 기인한 게 아닌가 싶습니다. 과거에는 인적자원 개발 방향도 이런 역량들을 보강하는 데 초점을 맞췄습니다. 하지만 앞으로의 리더상(像)은 성원들과 소통하면서 그들이 가진 집단지성을 끌어내고, 문제 해결을 위한 지점들을 한곳으로 연결해 통합적인 솔루션을 낼 수 있어야 합니다. 과거에는 단기적인 데 무게를 실었다면, 앞으로는 조직의 영속적인 성장을 위해 어떤 점에 기여할지 고민해야 합니다.
인류 역사에서 최근 20~30년간의 변화 속도가 가장 빠르다고 합니다. 현대자동차그룹도 이전의 변화 속도, 내용만으로는 영속적인 기업이 될 수 없을 겁니다. 그래서 주도적으로 시장을 개척하고 성장을 끌고 나가지 않으면 어렵겠다는 생각에 비즈니스 전략을 ‘추격형’에서 ‘선도형’으로 바꾼 듯합니다.
기업 조직에서 성과를 내고 조직의 토양과 문화를 창출해내는 데 가장 큰 영향력을 행사하는 사람이 리더죠. 그래서 리더 육성이 일단 가장 큰 미션이고요. 그다음 포커스는 조직원들의 역량 강화입니다. 구성원들이 회사의 철학이나 방향을 잘 내재화하고, 그 임무를 잘 수행하기 위해 가장 필요한 역량들을 어떻게 효율적으로 제공하느냐가 중요한 과제입니다.
기업에서 HRD(인적자원개발)의 역할은 단순히 지식이나 스킬을 전달하는 것이 아니라 결국 사람을 변화시키는 것입니다. 사람의 행위가 변해야 하고, 그 행위가 습관이 돼 하나의 성격으로 굳어질 수 있도록 하는 활동을 지속적으로 하는 것입니다.
현대자동차그룹 인재원에는 1년에 수만 명이 찾아옵니다. 그 한 사람, 한 사람에게 어떻게 하면 가장 개별적이고 특별한 육성 경험을 할 수 있게끔 하느냐에 대한 고민이 큽니다. 성원들, 특히 리더들의 리더십 강화를 위해 많은 노력을 기울입니다.
리더의 경우 2박3일 교육에서 얻은 지식과 스킬들을 실제 행동으로 어떻게 이어지게 하는지에 포커스를 맞춥니다. 그저 한 차례 교육하는 데 그치지 않고 리더십 변화와 동행한다는 개념을 실현하려 합니다. 교육 후 6, 7개월 동안 리더 스스로 리더십의 변화를 체험할 수 있도록 프로세스를 개별화하는 작업을 다각적으로 수행하고 있습니다.
유한킴벌리 HR부문장·전무
“성과평가위 운영해 투명성 확보”
우리 회사에서는 성과관리 시스템이 직장생활 전 과정에서 중요한 위치를 차지합니다. 하루하루의 업무 수행이나 경력개발 과정의 전환 배치, 승진, 보상에서 아주 핵심적인 요소입니다. 매년 연말 평가 때는 직속상사의 평가도 중요하지만 100명 정도의 인원을 그룹으로 묶어 ‘성과평가위원회’라는 것을 열고 있습니다. 다양한 부문의 리더들이 모여 평가의 형평성, 공정성을 높이기 위해 활동합니다. 연초엔 설문조사를 실시해 자신이 받은 최종 평가가 공정했는지를 묻는데, 80% 이상이 긍정적인 답변을 보내옵니다.
이 제도를 도입한 것은 1996년입니다. 당시 저희도 국내 기업처럼 급호봉제를 운용하고 있었는데 시대에 맞지 않다고 판단했습니다. 성과 위주의 인사관리를 하기 위해 직무급에 기반을 둔 연봉제를 도입했는데, 이것이 작동하려면 개인의 역량을 평가하는 시스템, 개인의 성과와 연동된 보상 시스템이 필요했습니다. 제도 도입 초기에는 직무를 평가하는 데 신경을 많이 썼는데, 이후에는 보상 차별화뿐만 아니라 개인의 역량 개발에도 활용해야 했기에 성과관리 역량개발 시스템 P&D(Performance and Development)를 만들었습니다.
현재의 시스템도 완벽하지 않기에 개선이 필요한 부분이 많다고 봅니다. 그래서 여러 학자와 기업의 시스템을 벤치마킹하는 한편 트렌드를 읽고 있습니다. 개인의 역량 성장을 위해 성과관리 시스템에 IDP(Individual Development Plan)도 포함시켰습니다. 본인이 현재 또는 미래의 직무를 위해 어떤 역량이 필요하다는 것을 연초에 협의하게 하고, 그런 부분에서 상사와 협의된 결과를 회사가 적극 지원할 수 있게 합니다.
개인의 역량 개발, 혹은 원활한 업무 수행을 위해서 부정적 피드백도 주면서 건설적인 코칭을 하는 스킬과 문화가 필요합니다. 그런데 그런 문화나 훈련이 많이 안 된 것 같아요. 그래서 저희 나름대로 피드백과 코칭 스킬을 함양하기 위해 리더들에게 코칭 훈련을 시키고 있습니다.
인적자원 관리 시스템의 수준에 따라 큰 성장을 할 수도 있고(a), 현상 유지를 할 수도 있으며(b), 급격한 하락세를 경험할 수도 있습니다(c). 신제품, 서비스, 새로운 사업 방식의 창조를 통한 지속적인 성장은 인적자원 관리 시스템의 고도화를 통해 기업 전체를 혁신적 기업으로 변신시킬 때 가능합니다.
창조경영의 전도사인 게리 하멜 런던대 비즈니스스쿨 교수가 한국에서 특강한 적이 있습니다. 특강 후 기자가 “창조경영 시대에 한국 기업에 필요한 덕목이 무엇이라고 생각하느냐”고 묻자 그는 기다렸다는 듯이 “적응력, 혁신, 열정 3가지가 중요하지만 이 가운데 열정이 가장 필요하다”고 말했습니다.
“조직에 공헌하는 인간은 6단계로 나눌 수 있다. 맨 아래인 6단계는 순종형, 그 위인 5단계는 근면형이다. 여기에 해당되는 직원은 그 나름대로 노력하며, 자신의 업무를 완수하기 위해 필요에 따라 주말 근무를 하고 결과에 대해 책임을 진다. 4단계는 지식형이다. 지식형 직원은 업무에 필요한 노하우를 보유하고 관련된 훈련도 받았다. 새로운 것을 받아들이려는 의지를 가졌고 좋은 대학도 나왔다. 3단계는 추진형이다. 뭘 하라고 지시받을 때까지 기다리는 게 아니라 문제나 기회를 보면 바로 실천에 옮기는 사람이 여기에 속한다. 2단계가 창의형이다. 아이디어를 끊임없이 찾아내고, 기존 통념에 도전하고, 여러 가능성과 기회를 모색한다. 1단계는 열정형이다. 이들은 자신의 일로 이 세상에 변화를 가져올 수 있고 다른 사람의 삶을 바꿀 수 있다고 믿는다.”
가장 중요한 역량
하멜 교수는 왜 열정이 가장 상위 단계라고 생각하느냐는 질문에 이렇게 답합니다.“아래 단계인 순종, 근면, 지식은 상품화가 돼 있다. 마음만 먹으면 전 세계 어디에서나 쉽게 구할 수 있다는 얘기다. 유럽의 옷 제조업체가 방글라데시로 공장을 옮긴다고 치자. 여기에서 마음에 안 들면 중국으로, 혹은 베트남으로 가면 된다. 순종, 근면, 지식만 있다면 경쟁에서 질 수밖에 없기 때문에 창조경영에서 가장 중요한 역량은 창의성과 열정이다.
직원들에게서 근면과 순종을 이끌어내기는 쉽다. 하지만 열정, 창의성은 쉽게 생겨나지 않는다. 과거 관리자의 역할은 직원들이 조직을 위해 일할 수 있도록 관리하는 것이었다. 직원보다는 조직이 우선이었다. 지금은 다르다. 관리자는 직원들에게 목적의식을 부여하고 창의성과 열정을 이끌어내는 제도, 관행, 업무 환경을 만들어야 한다.”
전 상 길
● 고려대 경영학과 졸업, 동 대학 석·박사(경영학)
● 캐나다 빅토리아대, 제주대 교환교수
● 現 한양대 경영학부 교수, 국가연구개발사업 심의위원, 정부업무평가 국정과제 평가위원
