순종, 근면은 상품 열정, 창의는 인품

MOOC(Massive Open Online Course)는 언제 어디서나 누구나 원하는 강의를 무료로 들을 수 있는 온라인 공개 강좌 서비스다. 2012년 미국에서 첫선을 보였고, 한국에선 2015년 10월 ‘K-MOOC’로 탄생했다(국가평생교육진흥원 K-MOOC 홈페이지: www.kmooc.kr). K-MOOC 인기 강좌를 매달 한 편씩 요점을 추려 소개한다.

기업들이 경쟁력을 확보하려면 창조경영과 창조혁신이 필수다. 전상길 한양대 교수의 ‘창조경영을 위한 인적자원관리, 길을 묻다’ 강좌는 창조경영을 구현하기 위한 인적자원 관리의 최근 이론과 실례를 소개한다. 새로운 아이디어, 신규 사업, 신성장동력 개발을 활성화하는 인사제도적 대안을 모색하기 위해서다. 강연 내용의 일부(10월 초부터 진행되는 12주 강연 중 1주차)를 지면에 옮긴다.

미국 홈리스(homeless, 노숙자)의 ‘창조경영’ 사례를 들어볼까요. 홈리스들은 흔히 깡통이나 모자를 길바닥에 두고 행인들에게 구걸합니다. 그러나 한 홈리스는 기존 방식을 성찰해 적지 않은 돈을 벌 수 있는 방법을 찾았습니다. ‘어느 종교가 홈리스들을 가장 잘 돌보는가?’라고 적힌 종이를 들고, 각 깡통에 종교명을 써붙여 시민들의 경쟁심을 자극한 겁니다. 시민들은 자신의 종교 이름표가 붙은 깡통에 돈을 넣으면서 자기 종교가 가장 자애롭다고 믿고 싶었을 겁니다.

우리 기업에 창조경영이 절대적으로 필요한 이유는 무엇보다 성장의 한계에 직면했기 때문입니다. 최근 중국 기업들이 원가 경쟁력뿐 아니라 품질과 기술력에서도 한국 기업을 능가하기 시작했습니다. 샤오미를 중심으로 국내 소비자 사이에 ‘대륙의 실수’라고 불리는 중국산 전자제품이 큰 인기를 끌고 있습니다. ‘대륙의 실수’라는 표현에는 ‘중국산답지 않게 성능이 괜찮다’는 의미가 깔려 있는데요. 한 번에 그칠 것 같던 그런 ‘실수’가 다양한 제품군에서 나타나자 ‘대륙의 실수’는 ‘대륙의 실력’이란 말로 바뀌고 있습니다.

충격적인 사실은 한때 스마트폰 세계시장을 석권한 삼성전자가 애플보다 2배 이상 더 많이 팔고도 영업이익률은 애플의 3분의 1에 불과했다는 겁니다. 지난해 3분기에도 아이폰 판매량은 4800만 대, 삼성전자 스마트폰 출하량은 8200만 대로 두 기업 다 선전했습니다. 하지만 수익은 애플이 압도적으로 높았습니다. 대략 애플이 스마트폰 1대를 팔아 30%를 남기는 데 반해 삼성전자는 10%도 남기지 못했거든요. 삼성전자가 애플과 같은 수익을 내려면 애플이 1대 팔 때 3대를 팔아야 합니다.

또한 한국 기업들은 모방의 한계에 진입했습니다. 한국 기업에 대한 견제 움직임이 심화해 해외 기업에서 첨단기술을 사오거나 모방하기가 힘들어지고 있습니다. 미국 하버드대 경영대학원 마이클 포터 교수는 “한국 기업들은 모방 전략보다는 독창성 있는 차별화 전략으로 성장해야 한다”고 조언합니다. GE의 잭 웰치 전 회장이 “한국에서 아이팟처럼 독창적이고 혁신적인 제품이 나온 것을 본 적이 없다”고 지적한 것처럼 우리는 모방을 통해 성장해왔습니다. 모방은 후발주자에게 불확실성을 제거하고, 성공 가능성을 높이며, 비용도 절감할 수 있는 전략입니다. 하지만 이젠 우리 기업 실정에 맞는 창조적 혁신 전략으로 승부를 걸어야 합니다.

Bigdata, Mobile, Wearable

이런 문제를 극복하려면 신성장동력을 발굴해 새로운 수익 원천을 발견해야 합니다. 그러려면 다음의 두 가지 사항이 전제돼야 합니다.

첫째, 우리 기업들은 ICT(정보통신기술) 기반의 융합, 컨버전스를 가속화해야 합니다. ICT와 관련해 신조어 BMW(Bigdata, Mobile, Wearable)가 화제인데요. BMW를 이용해 모든 서비스를 데이터로 치환해 맞춤형, 개인형 서비스를 제공하는 기술은 ‘대중의 시대’에서 ‘개인의 시대’로 이행하는 기반이 됩니다.

세계 5위의 글로벌 자동차 회사로 거듭난 현대차가 앞으로도 부품을 조립해 자동차를 만드는 방식으로 경쟁력을 확보할 수 있을까요. 절대 아닙니다. 이제는 자동차에 차별화한 소프트웨어를 탑재해 자동차가 주인을 알아보고 작동하며 주인의 건강 상태와 스케줄을 관리하는 등 다양한 서비스를 만들어야 합니다.

둘째, 앞서 홈리스 사례에서도 봤지만 경영 패러다임 변화에 따른 새로운 경쟁 방식이 필요합니다. 경쟁 방식이 바뀌어야 하는 것은 무엇보다 국가의 경쟁력 패러다임이 바뀌었기 때문입니다. 이와 관련해 두 가지 경쟁 방식의 변화를 인식해야 합니다.

먼저 효율성을 중심으로 한 대기업 중심의 경쟁 방식이 창의성을 기반으로 한 중소혁신기업 중심으로 바뀌고 있습니다. 그리고 개별 기업들끼리 벌이던 경쟁 방식에서 업종을 뛰어넘는 협업 방식으로 전환되고 있습니다. 종전처럼 한 기업이 연구개발, 생산, 마케팅 등의 모든 기능을 다 수행하는 게 아니라 핵심 역량만 수행하고 나머지는 생태계에 분산시킵니다. 해당 기업은 규모가 작아도 혁신성을 유지할 수 있고 생태계도 건강하게 유지할 수 있죠.

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〈그림2〉는 낙후되고 경직된 인적자원 관리 시스템으로 인해 성장통을 겪는 많은 한국 기업의 현실을 개념화한 것입니다. 독보적인 기술과 제품을 개발하고 확보하려면 개인의 상상력과 창의성, 열정과 추진력이 조직 내에서 발현되는 것이 중요합니다. 상상력과 창의성의 주체인 사람을 이해하고 공감하는 태도를 유도하거나 개인이 지닌 열정이나 추진력을 끄집어내도록 하는 것은 인적자원 관리 시스템의 수준에 따라 결정됩니다.

인적자원 관리 시스템의 수준에 따라 큰 성장을 할 수도 있고(a), 현상 유지를 할 수도 있으며(b), 급격한 하락세를 경험할 수도 있습니다(c). 신제품, 서비스, 새로운 사업 방식의 창조를 통한 지속적인 성장은 인적자원 관리 시스템의 고도화를 통해 기업 전체를 혁신적 기업으로 변신시킬 때 가능합니다.

창조경영의 전도사인 게리 하멜 런던대 비즈니스스쿨 교수가 한국에서 특강한 적이 있습니다. 특강 후 기자가 “창조경영 시대에 한국 기업에 필요한 덕목이 무엇이라고 생각하느냐”고 묻자 그는 기다렸다는 듯이 “적응력, 혁신, 열정 3가지가 중요하지만 이 가운데 열정이 가장 필요하다”고 말했습니다.

“조직에 공헌하는 인간은 6단계로 나눌 수 있다. 맨 아래인 6단계는 순종형, 그 위인 5단계는 근면형이다. 여기에 해당되는 직원은 그 나름대로 노력하며, 자신의 업무를 완수하기 위해 필요에 따라 주말 근무를 하고 결과에 대해 책임을 진다. 4단계는 지식형이다. 지식형 직원은 업무에 필요한 노하우를 보유하고 관련된 훈련도 받았다. 새로운 것을 받아들이려는 의지를 가졌고 좋은 대학도 나왔다. 3단계는 추진형이다. 뭘 하라고 지시받을 때까지 기다리는 게 아니라 문제나 기회를 보면 바로 실천에 옮기는 사람이 여기에 속한다. 2단계가 창의형이다. 아이디어를 끊임없이 찾아내고, 기존 통념에 도전하고, 여러 가능성과 기회를 모색한다. 1단계는 열정형이다. 이들은 자신의 일로 이 세상에 변화를 가져올 수 있고 다른 사람의 삶을 바꿀 수 있다고 믿는다.”

가장 중요한 역량

하멜 교수는 왜 열정이 가장 상위 단계라고 생각하느냐는 질문에 이렇게 답합니다.

“아래 단계인 순종, 근면, 지식은 상품화가 돼 있다. 마음만 먹으면 전 세계 어디에서나 쉽게 구할 수 있다는 얘기다. 유럽의 옷 제조업체가 방글라데시로 공장을 옮긴다고 치자. 여기에서 마음에 안 들면 중국으로, 혹은 베트남으로 가면 된다. 순종, 근면, 지식만 있다면 경쟁에서 질 수밖에 없기 때문에 창조경영에서 가장 중요한 역량은 창의성과 열정이다.

직원들에게서 근면과 순종을 이끌어내기는 쉽다. 하지만 열정, 창의성은 쉽게 생겨나지 않는다. 과거 관리자의 역할은 직원들이 조직을 위해 일할 수 있도록 관리하는 것이었다. 직원보다는 조직이 우선이었다. 지금은 다르다. 관리자는 직원들에게 목적의식을 부여하고 창의성과 열정을 이끌어내는 제도, 관행, 업무 환경을 만들어야 한다.”

전 상 길