• 보잉·에어버스가 아니라 왜 현대차인가

• 이제 자동차가 아니라 모빌리티다

• 메가시티 교통 해결책은 ‘하늘길’밖에 없어

• 도심항공모빌리티는 2D 세상이 3D로 바뀌는 것

• ‘기술적 외계인’ 벗어난 소통의 기술

“우리가 자동차를 만드는 회사는 분명하지만 미래에는 자동차가 50%, 나머지 30%는 도심항공모빌리티(UAM·Urban Air Mobility), 20%는 로보틱스가 될 것이라고 생각합니다. 그 안에서 서비스를 주로 하는 회사로 변모할 거예요.” 

2019년 10월 22일 정의선 회장(당시 수석부회장)이 서울 양재동 사옥 대강당에서 임직원 1200여 명에게 제시한 현대자동차그룹의 미래 청사진이다. 

그로부터 1년여 뒤(2020년 12월 10일) 현대차그룹은 정의선 회장 취임 후 처음 열린 ‘CEO 인베스터 데이’에서 새로운 ‘2025 전략’을 발표했다. 주요 내용은 4대 핵심 미래사업인 △전기차 △도심항공모빌리티(UAM·Urban Air Mobility) △자율주행 △수소연료전지를 중심으로 현대차그룹이 ‘스마트 모빌리티 솔루션 프로바이더(Smart Mobility Solution Provider)’ 기업으로 전환한다는 것이다. 이를 위해 2025년까지 60조1000억 원을 투자한다고 발표했다. 

현대차그룹의 4대 핵심 미래사업 중 하나인 UAM사업부를 이끄는 이가 신재원(61) 사장이다. 그는 미국 항공우주국(NASA)에서 30년간 재직하며 무인항공시스템 등 미래항공기술과 전략 업무를 하다 2019년 9월 현대차그룹에 합류했다. 올해 12월 15일 사장으로 승진했다. 1982년 연세대 기계공학과를 졸업하고 미국 유학길에 오른 그는 캘리포니아주립대학(롱비치)에서 석사, 1989년 버지니아폴리테크주립대학에서 박사학위를 취득하고 NASA에 입사했다. 특히 동양계 최초로 NASA 항공 부문 최고위직 행정가(국장보)로 일한 독보적 경력을 보유하고 있다. 평생을 항공 분야에 몸담아 온 그가 돌연 자동차 회사를 선택한 이유는 무엇일까. 보잉이나 에어버스가 아니라 왜 현대차인가. 현대차는 왜 삼고초려 끝에 그를 영입했을까.

안전하고 신속하고 저렴한 이동수단을 찾아서

신 사장은 현대차그룹의 비전 ‘Smart Mobility Solution Provider’로 그 질문에 답했다. 



“단어 하나하나에 의미가 있다. ‘스마트’는 고도의 인텔리전트 시스템이고 ‘모빌리티’는 종합적인 이동수단을 가리킨다. 자동차는 물론 항공도 포함되며 나아가 앞으로 어떤 새로운 모빌리티가 나올지 아무도 모른다. 즉 모빌리티는 사람과 물류를 제일 안전하고 신속하고 저렴하게 이동시켜 주는 것의 총체다. 비전에 자동차 대신 모빌리티를 넣은 것 자체가 이미 우리 기업의 정체성이 바뀌었음을 말해준다. ‘솔루션 프로바이더’라는 말에도 주목해야 한다. 지금까지는 자동차를 잘 만들어서 팔고 나면 수리 점검 같은 사후 서비스에 머물렀다. 그 제품이 인류의 삶에 어떤 영향을 미치는지는 우리의 영역이 아니었다. 그런데 솔루션 프로바이더라는 말이 들어감으로써 모빌리티가 인류의 삶에 어떤 도움을 줄 수 있는지도 우리의 영역으로 들어왔다. 이동의 영역에서 필요한 총체적 솔루션을 제공하는 기업이 되겠다는 의미다.” 

신 사장은 “21세기 기업의 정체성은 제품이 아니라 기업의 이념과 핵심기술”이라고 했다. 현대차그룹은 자동차라는 제품 대신 모빌리티와 솔루션 프로바이더라는 새로운 정체성을 제시했다. 그리고 그가 지휘하는 UAM사업은 이러한 기업의 미션을 수행할 핵심기술을 다룬다. 

-향후 10년 이내에 UAM의 상용화가 시작될 것이라고 한다. 당장 우리 삶에 어떤 변화가 생기나. 

“지상에서는 자율주행차가 다니고 도심 하늘에는 비행체가 날아다닐 것이다. 지금까지 고도 500m 아래에서 헬리콥터를 제외하고 사람을 실은 비행체가 날아다닌 적이 없다. UAM은 완전히 새로운 패러다임이다. 교통체증으로 20㎞를 이동하는 데 1시간 이상 걸리던 것을 하늘길을 이용해 7~8분에 갈 수 있다. 삶의 질이 달라진다. 물론 이 사업이 성공하려면 상업성이 확보돼야 한다. 한 번 타는 데 10만~20만 원을 내야 한다면 사람들은 고개를 갸우뚱할 것이다. 차라리 2시간을 손해 보더라도 좀 더 싼 쪽을 선택할 것이다.”

수직이착륙 비행체 수백 대가 도심 가른다

-플라잉 카와 UAM은 어떻게 다른가. 

“대중이 이해하기 쉽게 하늘을 나는 자동차(플라잉 카)라는 용어를 쓰다 보니 UAM에 대한 오해가 있는 것 같다. UAM은 지상을 달리던 자동차에 날개가 튀어나와 날아오르는 게 아니다. 드라이빙 에어플레인, 수직이착륙하는 항공기 개념으로 봐야 한다. 기체의 형태는 헬리콥터(회전익)와 고정익의 중간쯤 된다. UAM의 핵심기술은 전동화다. 지금까지 항공에서 써온 터보제트나 터보팬을 장착하면 소음과 매연이 심해 도심에서는 이용할 수 없다. 그래서 동력은 배터리다. 현대차그룹은 세계 최고의 수소연료전지 기술을 갖고 있다. 이 기술을 UAM에 적용하면 주행거리가 엄청나게 늘어난다. 이는 1950년대 피스톤엔진이 제트엔진으로 바뀌면서 본격적인 장거리 운항 시대가 열린 것만큼 항공산업의 혁명이 될 것이다. 또 UAM은 승객을 한 명이라도 더 태워야 상업성이 높아진다. 만약 조종사 한 명에 승객 한 명만 탈 수 있다면 비용은 고스란히 승객 부담이 된다. 그래서 조종사를 대체할 자율주행이 필수다. 초기에는 조종사가 있겠지만 본격적인 상용화가 이뤄지면 매일 수백 대의 기체가 동시에 날아다닐 텐데 그 많은 조종사를 어디서 구하겠나.” 

-UAM을 미래 도시의 솔루션으로 보는 이유는 무엇인가. 

“오늘날 메가시티의 과밀화 문제는 하늘길을 열지 않고는 해결할 방법이 없다. ‘잠재수요(latent demand)’라는 말이 있다. 새로 길이 생기면 처음엔 사람들이 잘 몰라서 이용률이 낮지만 얼마 지나 입소문이 나면 다들 그 길로 몰려들어 결국 막히게 된다. 항상 숨어 있는 수요가 있기 때문이다. 그렇다고 계속 길을 넓히고 새로 만드는 것만으로는 교통체증을 해결할 수 없다. 미국 샌프란시스코에서 자동차를 위한 도로와 주차장 면적을 다 합치면 골든게이트파크의 6배에 달한다고 한다. 개인이 자동차를 구입해 5년간 소유한다 치면 그 기간의 95%는 그냥 세워둔다. 이용률이 매우 낮다. 도시 전체가 거대한 주차장인 셈이다. UAM이 상용화되면 자동차가 점유한 공간을 다른 목적으로 활용할 수 있다. 메가시티를 2D에서 3D로 올리고 하늘과 땅의 교통수단을 효과적으로 연결하는 것이다. 만약 이대로 방치하면 사람들이 도시를 버리고 떠나지 않는 이상 상상을 초월하는 불편을 겪게 된다.” 

-2020년 11월 11일 서울 여의도 한강시민공원에서 열린 첫 드론 택시 비행 시연 행사에 중국제 드론이 등장해 실망했다는 사람이 많다. 도심항공 시장의 주도권을 중국에 빼앗기는 것 아니냐는 우려도 나왔다. 

“도심항공교통에 대한 국민의 관심을 불러일으키기 위해 개최한 행사 정도로 생각하면 될 것 같다. 중국 드론 기업 이항의 드론은 소형 드론을 최대한 키워 2명까지 탈 수 있게 만든 것이다. 속된 말로 ‘뻥튀기’한 것이라고 보면 된다. 그 디자인은 탑재량에 한계가 있어서 UAM의 목적을 달성하기 어렵다. UAM은 새로운 차종 하나를 개발하는 일이 아니다. 기체 개발뿐 아니라 새로운 항공 교통 관리 시스템, 육상 모빌리티와 항공 모빌리티를 연결하는 허브, 기체가 이착륙하는 터미널(vertiport) 등 새로운 이동 생태계를 구축하는 것이다. 수백 대의 기체가 동시에 날아다닐 때 그 데이터를 공유하고 매니지먼트할 수 있는 시스템도 필요하다. 우리는 이런 문제에 총체적으로 접근하고 있다.”

퍼스트 무버보다 수익성과 안전성 우선

현대차그룹은 2020년 1월 미국 라스베이거스에서 열린 국제전자제품박람회(CES 2020)에서 개인용 비행체 콘셉트 모델 ‘S-A1’을 공개했다. S-A1은 날개 길이 15m, 전장 10.7m로 조종사를 포함해 5명이 탑승할 수 있고, 총 8개의 프로펠러를 장착해 최고시속 290㎞로 약 100㎞까지 비행할 수 있도록 설계됐다. 현대차는 2028년 상용화를 목표로 기체를 개발하고 있다. 

-UAM 산업에서는 시장을 선도하는 것이 중요하지 않나. 

“미국 조비 에비에이션이 2023년 UAM 상용화를 선언할 만큼 이 분야를 선도하고 있다. 스타트업 같은 얼리 플레이어들은 성과를 보여주고 계속 투자를 받아야 하기에 굉장히 공격적일 뿐 아니라 때로는 비현실적 목표를 내놓기도 한다. 현대차그룹의 목표는 시장에서 퍼스트 무버가 되는 것이 아니다. 제반 조건이 마련되고 시장이 형성될 때 가장 수익성 있고, 가장 안전하고, 대중이 수용할 수 있는 기체를 개발해 그 시장에 제일 처음 들어가는 것이 중요하다. 물론 우리가 선두주자로 시장을 열 수 있다면 좋다. 하지만 그렇지 않더라도 실망하거나 안 된다고 속단하지 마시라. 10년 안에는 확실히 된다.” 

-드론 산업의 육성을 위해 제일 먼저 요구되는 것이 규제 완화다. UAM도 마찬가지 아닌가. 

“규제를 풀어 산업을 육성하는 것도 좋지만 무엇보다 안전이 최우선이 돼야 한다. 규제를 어떻게 안전하게 풀지 고민해야 한다. 자동차 사고가 나는 것과 사람이 탄 비행체가 하늘에서 추락하는 것은 차원이 다르다. 추락사고 나서 사람들이 ‘무서워 못 타겠다’고 하면 UAM 산업 자체가 후퇴할 수 있다. 아예 이 시장이 안 열릴 수도 있다. 자율주행자동차가 몇 차례 사고가 나면서 대중의 신뢰에 금이 가지 않았나. UAM은 도심 교통의 대체재가 아니라 보완재라는 사실을 잊지 말아야 한다. UAM 없이도 교통지옥을 감수하면서 그냥 불편하게 살면 된다. UAM 시장을 여는 데 가장 중요한 것은 대중의 신뢰이고 다음이 상업성이다.”

항공과 자동차의 장점만 따온 UAM

-한국에 온 지 1년이 조금 지났다. UAM 분야에서 한국의 경쟁력은 어느 정도라고 평가하나. 

“항공산업에 대한 오해부터 풀어야겠다. 비행체를 개발한다고 하면 ‘우리나라에는 항공시장이 없다’고 말하는 분들이 있다. 서울에서 제주도까지 실제 비행시간이 30분밖에 안 되는 작은 나라이니 항공산업이 발달하기 힘든 건 사실이다. NASA 재직 시절 한국에 와서 정부, 기업, 학계 분들을 만나면 한결같이 ICT 분야는 몰라도 항공산업은 ‘우리가 할 수 있을까’ 의문을 제기했다. 맞다. 보잉이나 에어버스가 선점한 대형 여객기 산업에는 절대 들어가서는 안 된다. 일본 미쓰비시가 자체 항공기(MRJ)를 만들었다. 직접 공장에 가서 봤는데 정말 잘 만들었다. 하지만 팔지를 못했다. 보잉과 에어버스가 시장을 선점해 다른 기업이 들어갈 자리가 없다. 그러나 UAM은 다르다. 다행히 기존의 항공 강국들에 기득권이 없다.” 

-한국이 UAM 분야에서 강자가 될 가능성이 있다는 말인가. 

“그렇다. 항공은 엔지니어링의 꽃이라고 불린다. 고도의 하이테크 산업이다. 그런데 시장규모가 너무 작다. 전 세계 항공사들이 운항하는 여객기 수를 다 합쳐야 2만6000여 대밖에 안 된다. 몇 대 안 되는 항공기로 사람과 물자를 쉼 없이 실어 나른다. 그래서 이용률은 매우 높다. 반대로 자동차는 매년 수천만 대가 판매되지만 서 있는 시간이 훨씬 길다. 이용률이 매우 낮다. UAM은 이런 항공과 자동차의 장점만 딴 것이라고 보면 된다. 하이테크 산업이면서 시장규모는 연간 수십만 대에서 100만 대까지 바라본다. 대량생산을 해야 하는데 기존 비행기 회사들은 이러한 공정을 해본 적이 없다. 비행기 디자인에서는 이점이 있겠지만 UAM은 헬리콥터와 고정익의 중간 형태여서 보잉과 에어버스가 제일 잘한다는 보장도 없다. 그래서 기득권이 없다는 것이다. 오히려 대량생산을 하면서 하이 퀄리티를 유지하고 원가를 절감할 수 있는 자동차회사가 UAM 분야에서 유리하다. 게다가 현대차의 전기차, 수소연료전지 기술을 항공 쪽에 적용한다면 다른 경쟁 업체보다 상당히 앞설 수 있다. 내가 현대차그룹에 온 이유이기도 하다.”

“당신이 한 말은 다 이해가 된다”

신재원 사장은 달변이 아닌데 그가 하는 설명이 귀에 쏙쏙 들어온다. 어려운 전문용어를 쓰지 않고도 기술이나 산업 현황을 이해하기 쉽게 설명해 준다. 엔지니어들과 대화할 때 느끼는 언어의 장벽이 없다. 타고난 소통 능력인지 NASA에서 훈련된 능력인지 궁금했다. 

“NASA 워싱턴본부에서 근무할 때 항공 부문을 대표해 국회 청문회에 참석해야 할 일이 있었다. 대정부 업무를 하는 관리자의 걱정이 태산이었다. ‘네이티브도 아니고 경험도 없는 네가 잘할 수 있겠냐. 다 기록에 남는데 말실수하거나 동문서답하면 어떻게 하느냐.’ 예행연습도 하라고 했다. 내가 잘 준비해 갈 테니 걱정 말라고 오히려 그들을 안심시켰다. 실제 청문회가 끝나고 의원들이 내게 와서 ‘너무 잘 들었다. 당신이 한 말은 다 이해가 된다’며 인사를 했다. NASA에서도 깜짝 놀라 어떻게 했느냐고 묻더라. 전문가가 아닌 그 사람들이 알아들을 수 있게 예를 들어가며 설명했을 뿐이다.” 

이후 그는 의회에 NASA 프로젝트를 설명하고 예산을 확보하는 일의 달인이 됐고, NASA 내에서 소통과 협력의 리더로 통했다. 

-전문가들이 자신의 영역에서 벗어나지 못하는 것을 당신은 ‘기술적 외계인’이라고 했다. 반면 당신은 엔지니어로 출발해 조직관리자로 성장했고, 변화 혁신을 이끌고 미래의 비전을 만드는 ‘전략가’가 됐다. 무엇이 그것을 가능하게 했다고 생각하나. 

“NASA에 입사할 때는 당연히 연구직이었다. 6년 정도 연구직에 있다가 매니지먼트 쪽으로 옮겼는데 NASA는 기술개발 분야가 주력이다 보니 매니지먼트 쪽으로 가면 우리끼리 농담으로 ‘다크 사이드(dark side)로 갔다’고 한다. 내가 왜 다크 사이드로 갔나 생각해 봤다. 나는 연구하면서 이 연구가 어디에 어떻게 쓰이고 우리 삶에 무슨 영향을 미치는지 알지 못하면 굉장히 답답해했다. 또 NASA의 특성상 내 전공인 항공 분야뿐 아니라 전 세계의 다양한 산업군과 연구·협력할 일이 생기면서 점점 시야도 넓어지고 미래의 이노베이션 트렌드가 보이기 시작했다. ‘빅 픽처’가 그려지는 거다. NASA 정문에는 ‘For the Benefit of All’이라는 글귀가 씌어 있다. 내가 오늘 하는 일이 나 개인을 위해서가 아니라 전 인류를 위해서라는 것이 NASA의 미션인데, 매일 그 앞을 지나가면서 그 말이 내 안에 알게 모르게 내재된 것 같다. 일을 할 때 늘 ‘빅 픽처’를 궁금해하는 개인적 성향과 인류를 위해 일한다는 NASA의 미션이 오늘의 나를 만들지 않았겠나.” 

37년 만에 돌아온 한국에서 그는 UAM이라는 미래 사업을 이끌며 21세기 이노베이션 코리아를 꿈꾼다.