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버림과 채움의 미학

  • 박노윤 성신여대 경영학과 교수·인사조직

버림과 채움의 미학

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  • 자기 창조는 버리는 학습과 채우는 학습에 의하여 일어난다. 다만 이들 학습 사이에는 순서가 있다. 채우는 학습이 일어난 후에 버리는 학습이 진행되는 것이 아니라 버리는 학습이 일어난 후에 채우는 학습이 진행되어야 한다. 이는 자기 창조의 핵심이 채우는 것이 아니라 먼저 버리는 것에 있다는 것을 의미한다.
  • 버리는 학습의 시작은 자신에 대한 문제 발견에서 비롯된다. 채우는 학습은 제기된 문제를 해결하면서 새로운 루틴을 만들어가는 것을 말한다.
  • -본문 중에서
버림과 채움의 미학

자기 창조 조직
이홍 지음 삼성경제연구소

자기 창조 조직’은 관세청 사례를 중심으로 자기 창조의 원리와 과정을 구체적으로 설명한다. 자기 창조의 첫 단계는 자기 창조의 진행 과정을 파악하는 일이다. 그래야 변화를 위한 올바른 방향을 설정한 뒤 조직 상황에 맞는 프로그램을 적용할 수 있다.

이 책의 연구 대상인 관세청은 변화하기 힘든 정부 조직이다. 그럼에도 관세청은 일류 기업 못지않은 변화를 이뤄냈다. 강도 높은 구조조정과 다양한 혁신 프로그램을 추진하는 조직은 많다. 하지만 뚜렷한 성과를 거둔 조직은 드물다. 여기에는 여러 가지 배경이 있다. 그중 대표적인 것으로는 개혁 주체가 돼야 할 집단이 변화하지 않는다는 점과 부분적인 효과밖에 거두지 못하는 개혁 프로그램을 동원하는 점을 꼽을 수 있다. 이러한 상황에서 관세청의 자기 창조 활동의 성과는 타 공공기관뿐 아니라 기업에도 모범이 될 만하다.

이 책은 자기 창조 활동의 유발과 유지 측면 모두를 충실히 다루고 있다. 기존의 문헌 중 조직 변화의 유지 측면을 깊이 있게 다룬 연구는 흔치 않다. 그렇기에 이 책은 실무자들에게 더욱 유용하게 읽힐 것이라 생각한다.

▼ Abstract

자기 창조는 기존 루틴(routine)을 버리고 새로운 루틴을 채우는 현상이다. 여기서 루틴이란 일상적으로 일어나는 행동 패턴을 뜻한다. 따라서 자기 창조는 버리는 학습과 채우는 학습이 유기적으로 연결될 때 일어난다. 자기 창조는 버리는 것과 채우는 것의 차이를 인식하는 데서 출발한다. 그리고 일관된 방향성을 가지고 루틴을 변경하는 노력이 뒤따라야 가능하다. 버림과 채움의 방향성은 개념 변경을 통해 얻게 되며, 개념 변경은 조직의 새로운 정체성을 규정하거나 비전에 이르는 새로운 길을 제시하는 역할을 한다.



이것을 구체화하는 작업은 최고경영층이 선정한 1차집단에 맡겨진다. 1차집단은 우선 조직의 정신모형을 변경하는 작업을 해야 한다. 일반적으로 조직의 정신모형을 변경하는 것은 최고의사결정층에서 시작된다. 자기 창조를 위한 1차집단 활동의 성패는 성공 체험의 경험 여부에 달려 있다. 1차집단 활동에서 아무런 결과를 얻을 수 없다면 다른 사람을 설득하는 것은 어렵게 되고, 따라서 자기 창조 활동도 어려워진다.

1차집단 활동이 성공적으로 수행되면 2차집단으로의 수직적 공(共)진화(co-evollution)가 필요하다. 공진화란 원래 생태학에서 진화를 설명하면서 나온 말이다. 진화는 유기체가 환경에 적응하기 위해 자신을 변화시키는 과정을 말하는데, 공진화는 여기서 한 집단의 변화가 다른 집단의 변화를 가져옴을 뜻한다.

1차집단에 이어 2차집단에서 공진화가 일어나기 위해서는 객관화된 설득 증거, 최고의사결정층의 촉매 활동, 인지적 소통을 통해 2차집단의 마음을 움직이고 이해를 구할 수 있는 공감 기제가 필요하다. 그리고 신경망 구축, 자극체계 구축, 자원 집중 등 자기 창조 활동을 촉진하기 위한 기제가 필요하다.

그러나 수직적 공진화 장치가 아무리 잘 만들어져 있다 해도 2차집단에서 실질적인 공명현상이 일어나지 않으면 아무 소용없다. 2차집단이 스스로 움직이며 다른 구성원에게 영향을 주는 것을 수평적 공진화라고 한다. 수평적 공진화 현상이 온전히 일어나야 자기 창조가 가속화되며 이것을 문화화하는 현상이 일어난다.

수평적 공진화를 이루기 위해서는 공진화에 참여하는 구성원들이 서로 인식할 수 있는 성공 체험을 만들어야 한다. 그리고 베스트 프랙티스 대회를 통해 건전한 경쟁과 공유학습이 이뤄지고, 궁극적으로 구성원 간 신뢰를 형성해 2차집단에 대한 공명이 구성원을 중심으로 일어나게 해야 한다. 이러한 메커니즘을 통해 1차집단의 활동이 2차집단으로 확산될 때 자기 창조 활동이 성공적으로 이뤄진다.

자기 창조 조직을 만들기 위해서는 미시적 불안정성을 필수적으로 갖춰야 한다. 미시적 불안정성은 실무계층의 구성원들에 의해 지속적인 변화가 일어나는 상태를 뜻한다. 이것이 지속적으로 생성되지 않으면 자기 창조는 일회성 변화로 그치게 되고, 조직은 죽은 나무로 전락하게 된다.

미시적 불안정성은 구성원들이 긴밀히 연결되어 있고 비대칭적 사고를 할 수 있을 때 형성된다. 또한 미시적 불안정성을 조직 차원에서 거시적으로 자극하는 메커니즘이 필요하다. 이 책은 지속적인 자기 창조가 이뤄지는 상태를 메타루틴으로 설명하고 있으며, 메타루틴이 조직 차원에서 체계화돼야 반복적인 자기 창조를 위한 거시적 자극 기제가 생성될 수 있다고 말한다.

관세청의 메타루틴은 성과 갭 인식을 중심으로 구조화되어 있으며, 이를 보완하기 위한 장치로 동기유발체계 구축, 공정한 평가체계 구축, 피로감에 대한 관리체계를 사용했다. 자기 창조는 근본적으로 자신을 변화시키는 행위로, 이 변화 행위가 목적한 방향으로 정렬돼야 효과적으로 자기 창조를 할 수 있다. 자기 창조의 핵심은 자기를 변화시켜가는 과정과 이를 반복하는 체계를 구축하는 데 있다.

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박노윤 성신여대 경영학과 교수·인사조직
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