• 새 슬로건 ‘스타트업 삼성’…야근 줄이고 직급 단순화
• ‘보고하다 지치고, 회의하다 날 새고’ 없어질까?
• 美 실리콘밸리로 구심점 이동…‘대규모 인력’ 불필요?
• “창업가 정신은 고위 임원의 책임”

‘가볍게, 그리고 빠르게’.

 3월 삼성전자가 ‘스타트업 문화’로 거듭나겠다고 천명하면서 밝힌 내용은 이렇게 요약된다. 삼성전자는 연공서열, 잦은 야근과 회의 등 “시대 흐름에 맞지 않는 사고방식과 관행을 과감히 떨쳐”냄으로써 “스타트업 기업처럼 빠르게 실행하고 열린 소통의 문화를 지향해 지속적으로 혁신해나가겠다.” 그 실천 방안으로 직급을 단순화하고 호칭도 ‘○○○ 부장님’에서 ‘○○○님’으로 바꾼다. 습관성 잔업, 눈치 보기 잔업이나 주말 특근도 금지 대상이다. 보너스도 연차(年次)보다는 성과를 기반으로 지급한다.

‘골리앗’ 대기업이 스타트업이라는 ‘다윗’을 배우려는 시도는 물론 삼성전자가 처음은 아니다. 1990년대 삼성에 ‘식스 시그마(6 Sigma)’를 전도한 GE도 소규모 팀이 새로운 아이디어를 갖고 주도적으로 사업을 진행하는 ‘패스트 웍스(Fast Works)’ 프로그램을 운영한다. 자동차 제조 강자 BMW, 포드, 도요타 등도 미국 실리콘밸리에 연구개발센터(R&D Center)를 세우는 등 스타트업 정신의 ‘내재화’에 나섰다.

BBC라디오는 최근 ‘스타트업 숭배(The Cult of the Start-up)’ 제하의 기사에서 “모든 산업의 성장이 멈춘 요즘, 한 가지 예외가 테크 인더스트리(Tech Industry)”라며 “전통 제조기업들도 온라인 및 모바일 쪽으로 관심을 돌리며 스타트업들이 어떻게 기업을 이끌어가는지 앞다퉈 배우고 있다”고 전했다.

‘스타트업 숭배’

삼성전자도 이런 흐름에서 예외가 아니다. 그간 자율 출퇴근제, 자기계발 휴직제, 소프트웨어 사업에 주력해 근태가 비교적 자유로운 별도 사업부인 디지털미디어센터(DMC) 등을 운영해왔다. 2013년부터는 사내 창의 아이디어 육성 프로그램인 C랩을 운영하고, 현재 9개 프로젝트를 스핀오프(Spin Off)해 별도 벤처기업으로 독립시키고 지분 투자 등으로 지원하고 있다.

실리콘밸리에도 3개의 중요 조직을 설립, 기능을 강화해나가는 추세다. 삼성전자 전사 소속의 삼성리서치아메리카(SRA), 글로벌이노베이션센터(GIC)와 디지털솔루션(DS) 사업부 산하의 삼성전략혁신센터(SSIC)가 그것이다. SRA는 혁신 기술 연구를, GIC는 인수합병(M&A), 전략적 투자 등 혁신 기술 ‘사냥’을 맡는다. SSIC는 반도체, 디스플레이 등 삼성전자 부품 사업의 미래 성장동력 개발을 담당한다. 이재용 삼성전자 부회장의 두터운 신임을 받는 것으로 알려진 GIC의 데이비드 은 사장은 만 49세인 지난 1월 삼성전자 최연소 사장으로 승진했다.

실리콘밸리 현지 멤버들이 최근 언론에 발언한 내용을 보면 요즘 삼성전자의 고민이 읽힌다. “기술 흐름을 잘못 파악하면 아무리 큰 기업도 순식간에 사라질 수 있다”(손영권 SSIC 사장), “우리가 할 일은 우리의 하드웨어를 소프트웨어와 신중하게 통합해 시장에서 계속해서 최고의 제품을 판매하는 것이다. GIC는 스타트업과의 협력에 집중할 것”(데이비드 은 GIC 사장). 삼성전자 관계자는 “최근 삼성전자는 실리콘밸리 현지 조직들을 통해 팀 단위로 빨리 결정하고 움직이는 스타트업 문화로부터 많은 영향을 받고 있다”며 “이번 ‘스타트업 삼성 컬처 혁신’은 이러한 영향을 전사적으로 확대하자는 차원”이라고 설명했다.

실제로 내가 하는 일들을 보면 ‘전략 기획’이라는 명칭이 참으로 민망해졌다. 하루 종일 보고서 줄 간격 조절하고, 사람들 자료 취합하고, 파일 바인더 정리하고 회의실 컨퍼런스콜 전화기 고치고…. 어쩌면 업무명이라도 근사하게 지어서 위안이나 삼으라는 것 같기도 했다. -티거 장, ‘초일류 사원, 삼성을 떠나다’(렛츠북), 43쪽

전현직 ‘삼성맨’들이 말하는 삼성의 조직 문화는 한국 대다수 기업의 그것과 다르지 않다. 블로그 플랫폼 ‘브런치’(brunch.co.kr)에서 삼성전자 재직 경험을 솔직하게 연재해 70만 회 이상의 조회 수를 기록한 티거 장 씨는 “비단 삼성뿐만 아니라, 국내 대기업 전반에 해당하는 내용이라서 많은 이가 내 글에 공감한 것 같다”고 말했다. 2년 전 삼성전자에서 부장급으로 퇴직한 한 인사는 이렇게 털어놨다.

“하루 네댓 시간씩 회의하는 날이 많았다. 상무 주재, 부사장 주재, 사장 주재 회의를 준비한다며 파워포인트에 내용을 어느 위치에, 어떤 색깔로 배치할 것인지를 놓고 너무 많은 시간을 허비하곤 했다. 회의란 물리학적 관점에서 보자면(그는 물리학을 전공했다) ‘관찰하는 행위’인데, 관찰 받는 대상은 관찰 자체에 영향을 받아 상태가 변한다. 관찰당하면서 나오는 결과와 그렇지 않을 때 나오는 결과는 다르다. 회의에 치여 일을 제대로 못할 때마다 ‘고구마를 찔 때 궁금하다고 자꾸 열어보면 천천히 익고 맛도 없어지는데…’ 하며 한숨을 쉬곤 했다.”

부품의 부품의 부품

삼성전자 출신들은 상명하복식 문화, 성과 중심 문화가 창의와 혁신을 막는다고 말한다. 삼성전자 무선사업부 출신 A씨는 “회의 때 윗분들이 ‘얘기해, 얘기해’ 해도 다들 꼭 다문 입을 열지 않는다. 과장이 사원 말을, 상무가 차장 말을 경청하는 문화가 아니기 때문”이라고 했다. 다음은 삼성전자에서 10여 년간 박사급 연구원으로 일한 B씨의 말이다.

“회의 때 상사로부터 가장 많이 듣는 말 중 하나가 ‘그거 몇 년 걸리는데? 나 집에 간 다음에 결과 나올 텐데?’이다. 부하 직원들이 ‘그래도 사과나무는 심어야 하지 않겠습니까’ 하면 ‘난 열매가 필요한 사람이야’라고 한다.”



삼성그룹 고위 임원 출신 C씨는 “대량 생산하듯 대규모 공채로 신입직원을 뽑고, 어렵게 스카우트한 고급 인재도 제대로 활용하지 못하는 것 또한 삼성이 극복해야 할 과제”라고 지적했다. 그에 따르면 삼성그룹 고위 임원 사위가 미국 유수 대학에서 IT 분야 박사 학위를 받은 뒤 삼성전자에 채용됐다. 하지만 그는 얼마 안 가 사표를 냈다고 한다. “회사에서 부사장 통역만 시켜 회의감이 들었다”는 것. 최근 삼성전자에서 스타트업으로 자리를 옮긴 D씨는 “삼성에서는 권한도, 책임도 없이 ‘부품의 부품의 부품’으로 일하는 데서 오는 답답함과 무기력함이 컸다”고 말했다.

이번 조직문화 혁신 시도에 대해 삼성전자 출신들은 “진짜 변화는 쉽지 않겠지만 시도는 환영할 일”이라고 말한다. 삼성전자 연구원 출신 E씨는 “관료주의를 몰아내고 혁신적인 조직이 되고자 하는 회사의 진정성은 의심하지 않는다”며 다음 일화를 전했다.

“5년 전쯤 사내 인트라넷 ‘마이싱글’ 첫 화면에 한 직원이 자신의 사내 블로그에 쓴 글이 배치됐다. 회사에 대해 매우 비판적인 내용이었다. 이걸 본 인사팀이 해당 직원에게 전화해 ‘왜 그런 글을 썼느냐’며 주의를 줬는데, 이 사실을 안 홍보팀이 ‘인사팀이야말로 주의하라’고 했다. 사내에선 그 글을 첫 화면에 띄운 게 JY(이재용 부회장)의 지시가 아니었겠냐는 소문이 돌았다. 그즈음 마이싱글에 익명 게시판도 생겼다. 회사나 임원들을 비판하는 글이 마구 올라왔지만, 그것들이 삭제되는 일은 없었다. 소통하지 않으면 안 된다는 것을 윗분들부터가 너무 잘 알고 있다고 느꼈다.”

자율 출퇴근제인 7·4제(오전 7시 출근, 오후 4시 퇴근)가 도입됐을 때 삼성 내부에선 “현실은 세븐일레븐 제도(오전 7시 출근, 오후 11시 퇴근)”라는 푸념이 나왔다.

티거 장 씨는 “자율 출퇴근제가 잘 돌아가는 것은 아니었지만, 그래도 없는 것보다는 나았다. 갑자기 병원 갈 일이 생기거나 할 때 일찍 출근해 일찍 퇴근하는 것이 유용했다”며 “이번 조직문화 혁신으로 불필요한 야근이 한순간에 사라지진 않겠지만, 인식이 조금씩 바뀌면서 몇 년 지나면 조직문화에 상당한 변화가 생기지 않을까 싶다”고 말했다.

2008 노키아, 2016 삼성

염려도 있다. 삼성전자 해외사업 부문에서 10년 가까이 근무한 F씨는 “삼성은 치밀한 관리와 조직에 대한 로열티로 성장한 측면이 큰데, 이 두 가지가 허물어지는 속도로 새 조직문화의 강점이 살아나지 않으면 곤란에 처하지 않을까 싶다”고 말했다.

일각에서는 삼성전자의 이번 조직문화 혁신을 구조조정의 일환으로 해석한다.

김영우 SK증권 수석연구위원은 “삼성전자는 폐쇄형 혁신인 R&D (Research & Development)에서 개방형 혁신인 C&D(Connect & Development)로 빠르게 변화하고 있다”며 “C&D 체제에서는 무거운 조직보다는 가벼운 조직이 유리하기 때문에 앞으로 상당한 수준의 구조조정이 있을 것”이라고 예상했다.

C&D의 대표적인 예는 구글이다. 구글은 M&A로 성장했다고 해도 과언이 아니다. 안드로이드, 유튜브, 알파고는 모두 M&A로 확보한 것들이다. 최근 들어 삼성도 외부 기업 인수·투자 등을 강화하고, 폐쇄형 R&D 조직을 줄이고 있다.

삼성전자는 지난해 1000여 개 회사를 검토하고 이 중 50여 개 회사에 투자한 것으로 알려진다. 삼성에 인수된 지 반 년 만에 ‘삼성페이’를 선보인 루프페이가 대표적인 예다. 삼성벤처투자 출신 인사는 “최근엔 삼성전자와 삼성벤처투자가 거의 한 몸으로 움직이며 기술력을 가진 스타트업을 물색하는 것으로 안다”고 전했다. SK증권이 3월에 내놓은 보고서 ‘한국은 왜 구글을 꿈꾸는가-삼성의 패러다임 전환’에 따르면 ‘삼성은 10년 후 먹거리를 준비한다’는 삼성종합기술원(이하 종기원) 조직을 대대적으로 축소하고 가까운 시일 내 사업화가 가능한 연구과제만 남겼다. 삼성전자 DMC 연구소도 4분의 1 규모로 줄였다고 한다.

삼성전자는 스타트업 컬처 혁신의 일환으로 현행 사원-대리-과장-차장-부장 직급체계를 사원-선임-책임-수석으로 단순화하고, 연차에 상관없는 발탁 인사도 늘리겠다는 방침이다. 익명을 요구한 또 다른 삼성전자 관계자는 “삼성은 여전히 기수 및 오비(Old Boy) 문화가 강하다”며 “사실상 차장과 부장이 한 직급으로 묶이기 때문에 이들 직급이 퇴사 압박에 시달리게 될 것”이라고 내다봤다. 그는 “기술 및 제품 변화가 빠른 요즘 시대에 기업은 인건비가 가벼울수록 좋다”며 “최근 들어 인수합병 등 외부 수혈에 집중하는 삼성전자로서는 굳이 높은 인건비를 감당하면서 대규모 인력을 유지할 이유가 없다”고도 덧붙였다.

핀란드 노키아 사례를 삼성전자와 비교한 책, ‘삼성전자가 몰락해도 한국이 사는 길(미래를 소유한 사람들)을 펴낸 박상인 서울대 행정대학원 교수는 “현재의 삼성전자는 2008~2010년의 노키아와 유사한 상황”이라며 “다만 차이점은 당시 애플 아이폰과 같은 단절적 혁신이 현재는 뚜렷하게 존재하진 않는다는 점”이라고 진단했다. 박 교수는 “당시 노키아는 아이폰의 등장으로 주가가 하락하자 마이크로소프트사 출신 스티븐 엘롭을 CEO로 영입해 관료화한 기업문화를 타파하고 비용 절감을 위한 대규모 해고를 단행했다”며 “삼성전자의 이번 스타트업 컬처 혁신도 이와 유사한 노력으로 보인다”고 밝혔다.

6월에 로드맵 발표

IT 업계 관계자들은 삼성전자의 C&D로의 전략 변경을 중·단기적으로는 바람직하다고 본다. 그만큼 가까운 미래가 어떤 방향으로 튈지 예측하기가 쉽지 않은 시대이기 때문이다. 문제는 장기적 관점에 있다. “삼성이 10년 후, 20년 후 미래를 내다보고 진득하게 준비하는 게 없다는 게 걱정”(삼성그룹 CEO 출신 모 인사)이라는 것이다.

이런 측면에서 종기원의 축소를 아쉬워하는 삼성 안팎의 목소리가 있지만, 한편으로는 ‘종기원 책임론’이 거론되기도 한다. B씨는 “종기원이 해마다 발표하는 기술연구 결과를 ‘선반에 놓인 기술(Technology on selves)’이라고 부르곤 했다. 대부분의 기술이 그냥 사장됐기 때문”이라고 말했다. 1987년 설립된 종기원의 초창기 멤버인 한 인사는 “종기원에 근무하는 20여 년간 원장이 15번쯤 바뀌었다”고 전했다.

“원장은 두 부류로 나뉘었다. 10년 이상 먼 미래를 내다보고 중장기적 기술을 연구하자는 부류와 1, 2년 내에 사업화할 수 있는 기술에 올인하자는 부류. 전임 원장과 차별화하려던 것이었는지 공교롭게도 두 부류의 원장이 번갈아 왔고, 결과적으로 종기원은 장기적 미래 준비를 한 게 별로 없게 됐다.”

3월 24일 사장단과 임직원 등 600여 명이 참석해 ‘스타트업 삼성 컬처 혁신 선포식’을 연 삼성전자는 6월에 그 구체적인 로드맵을 발표하기 위해 태스크포스(TF)팀을 발족했다. 삼성전자 관계자는 “여러 유관 부서, 다양한 직급이 TF팀에 합류했다. 구체적인 내용을 공개할 순 없지만, 제도적인 변화까지 고려하기에 인사 부문이 많이 관여하고 있다”고 밝혔다.

‘스타트업 삼성’(이번 컬처 혁신의 슬로건이다)의 구체적 그림은 조금씩 엿보인다. 티거 장 씨의 블로그 글을 엮어낸 책 ‘초일류 사원, 삼성을 떠나다’에는 매년 6월에 열리는 삼성그룹 신입사원 하계수련회를 다음과 같이 묘사한다.

우리는 월드컵 경기장보다 더 큰 무주의 대운동장에 집결했다. 사업부별로 알록달록 옷을 맞추고 5천 명이 군집한 모습이 마치 반지의 제왕에 나오는 군대 같았다. (…) 음악이 나오자 놀랍게도 5천 명이 마치 한 몸처럼 일사불란하게 움직였다. 어느 팀이 연습을 위해 1박 2일 합숙까지 했다는 말을 듣고 난 혀를 내둘렀다. -위의 책, 51~52쪽

삼성그룹은 올해부터 하계수련회를 계열사별로 따로 개최할 예정이다. 삼성그룹 미래전략실 관계자는 “전 계열사 신입사원을 한꺼번에 모으는 데 따르는 비효율 때문에 각 사마다 자사 일정과 특성에 맞춰 행사를 할지 여부를 검토 중이다”고 밝혔다. 최근 삼성의 움직임이 ‘효율’ ‘변화’ ‘스타트업’ 등으로 압축되다 보니 “삼성그룹이 신입사원 공채도 없앤다”는 소문까지 돌았다. 하지만 이 관계자는 “이는 검토된 바도 없는 낭설”이라고 일축했다.

“拔苗助長 경계해야”

삼성전자가 첫 스타트를 끊은 스타트업 혁신은 삼성그룹으로, 더 나아가 한계에 부딪힌 여러 국내 기업에 확산될 수 있을까.

익명을 요구한 삼성그룹 고위직 출신 인사는 “이번 컬처 혁신 소식을 접하고 난생처음 인터넷 뉴스에 댓글을 달았다”며 “무엇보다 변해야 하는 것은 삼성의 CEO 이상 고위 임원들이다. 그 아래 임직원들은 그들의 지시에 따라 보고, 또 보고에만 매달리며 일할 의욕을 상실해가고 있다”고 일침을 놓았다.

기업의 규모와 관계없이 집중과 속도를 핵심으로 하는 스타트업의 일하는 방식을 도입할 수 있다고 주장하는 에릭 릭스는 저서 ‘린 스타트업(Lean Startup)’에서 혁신에 성공하려면 ‘혁신을 지지하고 계속해서 성장시키는 방법을 연습한 사람들을 필요로 한다’고 강조한다. “다른 말로 하자면 조직 내에서 창업가 정신을 키워나가는 것은 고위 임원들의 책임이라는 것이다.”

삼성그룹 CEO 출신의 한 인사는 “세상이 아무리 빨리 변한다고 해도 축적 없이 혁신할 수 없다”며 “조직문화 혁신에서도 성과를 빨리 볼 욕심에 발묘조장(拔苗助長, 급하게 서두르다 일을 망친다는 뜻)하지 않기를 바란다”고 당부했다. 이정동 서울대 산업공학과 교수는 “외부 아이디어를 받아들이는 것은 바람직한데, 그것을 스케일업(Scale Up)하는 데는 시간이 필요하다”며 “삼성전자가 성마른 자본이 아닌, 인내심 있는 자본으로 거듭나는 것이 앞으로의 과제”라고 조언했다.