• 신제품 개발·시장 개척 모두 실패

• 기업가정신 없고 관리자의식 팽배

• 글로벌 영업 없으니 경쟁 뒤처져

• 제품경쟁력↓·임금↑에 철수 바람

• GM, 군산 이어 창원 문 닫을 가능성 커

• 현기차, 중국서 공장 2개 닫아야 할 상황

 최근 몇 년 새 GM이 보인 행보는 한국 자동차산업의 경쟁력을 보여주는 리트머스 시험지였다. 2014년 GM은 한국의 고비용 구조 탓에 더 이상 소형차 생산 경쟁력이 없다고 선언했다. 그 즉시 GM은 군산공장에서 생산해 유럽으로 판매하던 올란도, 크루즈 물량을 독일 오펠로 넘겼다. 그로부터 4년 후에는 군산공장을 폐쇄했다. 경쟁력이 더는 없다고 본 셈이다.

한국 자동차산업에도 암운이 감돌고 있다. 이 색깔을 바꾸려는 자기 혁신이 없으면 한국 자동차산업에 희망은 없다. 자동차산업 관련 세미나에 가보면 모두 다른 사람을 탓하고 불평하며 열을 올린다. 우리가 초래한 어려움이 아니라는 것이다. 중국 시장은 중국 정부의 사드 대응 탓이라고 한다. 미국 시장은 트럼프 집권 후 통상 문제가 불거져 어렵다고 한다. 일본차와의 경쟁력 차이는 아베노믹스의 환율 문제에서 비롯됐다고 한다. 여기에 과격한 노조 문제가 겹쳤다고 한다.

그러면 사드 후유증, 미국 통상 분쟁, 일본의 환율 문제, 노사관계가 안정되면 한국자동차는 해외에서 잘 팔릴 수 있을까? 단언컨대 아니다. 한국 자동차산업은 전략과 경쟁력이 부족해 실패했기 때문이다.

혁신 주도 직원 11%

한국 자동차산업은 지난 5년여간 신제품 개발과 시장 개척에 모두 실패했다. 사람 투자, 제품개발 투자, 기술개발 투자에 인색했다. 성장하는 아세안시장 진출에도 소극적이었다. 한국은 독일, 일본 업체에 비해 글로벌 영업이 매우 약한 편이다. 한국의 관리자들은 기획을 좋아하지만 영업을 싫어한다. 영업을 하지 않는 업체는 신제품 개발을 게을리한다. 영업이익률도 낮아지기 마련이다.

세계 자동차업계서 신제품과 신기술 트렌드를 주도하는 독일, 일본의 자동차·부품업체들은 영업에 가장 적극적이다. 반면 한국의 자동차·부품업체에는 의아할 정도로 영업 인력이 없다. 그러니 최근 우리 부품업체들이 해외 수주입찰에서 번번이 실패하는 것이다. 글로벌 자동차시장은 SUV(스포츠유틸리티차량) 위주로 이행하고 있는데, 지난 5년간 우리 기업들은 세단과 중소형에 매달려 있었다. 결국 한국의 자동차산업은 변화하는 환경만 욕하면서 스스로는 변하지 않았다. 자연의 선택을 받지 못하는 자연선택(Natural Selection) 함정에 빠져든 것이다.



한국 기업의 경쟁력은 뭐니 뭐니 해도 사람이다. 한국 경제를 혁신해온 동력은 기업가와 직원들의 도전적 기업가정신이었다. 특히 위기일수록 빛나는 열정과 도전정신은 위기 후 되레 엄청난 변신의 계기를 만들어왔다.

그러나 지금 한국 기업의 경영자와 직원 중 위험을 감수하며 선도적으로 도전하는 기업가형 사람(The Entrepreneurial Manager)의 수는 줄고 있다. 대신 위험을 관리하고 현재의 위치를 지키려 하는 관리자형 직원(The Administrative Manager)의 수가 늘고 있다. 인재가 경쟁력인 나라에서 인재들이 점차 관료화하고 있는 것이다.

한국 기업의 직원 중 회사에 출근해 몸도 마음도 혁신을 주도하는 직원 비율이 몇 % 정도일까? 2013년 갤럽 조사에 따르면 한국 기업에서 이 비율은 조사 대상 140여 개국 평균에도 못 미치는 11% 수준에 머무르고 있다. 24%의 직원은 회사에 불평을 노골적으로 쏟아내면서 회사 일에는 관심이 없는 것으로 나타났다. 한국 기업의 생산성이 낮은 이유다. 이처럼 낮은 몰입도를 개선하지 않고 선진국 수준의 경쟁력을 확보할 수는 없는 노릇이다.

자동차기업들이 인재 개발과 육성에 실패한 것도 뼈아픈 대목이다. 현대기아자동차는 그렇게 많은 공장을 중국에 지으면서도 중국 전문 인재 육성에 실패했다. 능력 있는 임원이 큰 꿈을 품고 중국으로 나가지만, 막상 돌아올 때는 옷을 벗고 온다. 분명히 짚고 넘어가야 할 심각한 문제다. 인재가 크지 못하는 중국 사업이 지속적으로 잘될 수는 없다.

지난 10년, 절정에서 나락으로

창업 경영자의 가업을 이어받은 2, 3세 경영자들도 위험 감수보다는 현재의 위치를 지키는 데 관심을 두고 있다. 이들은 늘 물량에 관심이 있고 완성차만 바라본다. 그러나 독일의 부품업체들은 기술개발, 인력 투자로 신제품을 만들어 평균 16개국에 수출하면서 해외 판매 법인까지 두고 영업에 열을 올린다. 독일 부품업체의 이런 노력이 기술의 보쉬, 컨티넨탈, ZF를 만들었다. 이들은 벤츠, 폭스바겐 등 완성차업체보다 갑의 위치에 있다.

반면 국내 부품업체들은 완성차업체의 단가 후려치기로 수익률이 낮아져 원망하고 있다. 우리 부품업체도 신제품 개발과 글로벌 영업에서 생존의 답을 찾아야 한다. 결국 한국 자동차산업은 과거의 성공에 기대어 혁신 없이 모두 안락한 방관자(Comfortable Inaction)에 머물러 있었던 셈이다.

지난 10년을 돌이켜보자. 2009년 이후 한국 자동차산업은 잠시 절정의 순간을 맞이했다. 세계에는 금융위기가 휘몰아치고 있었고, 한국 자동차의 경쟁업체들이 거의 사경을 헤매고 있었기 때문이다. 기업의 경쟁력은 3C를 보면 알 수 있다. 컴피티션(경쟁)·커스터머(소비자)·컴퍼니(기업)다. 이 당시 3C는 한국 자동차산업에 유리한 형국으로 흘러갔다.

먼저, 컴피티션(경쟁). 한국 자동차의 경쟁자는 일본이다. 일본은 잃어버린 20년으로 헤맸고, 도요타와 혼다는 리콜로 크게 흔들리고 있었다. 세계금융위기로 GM과 포드, 크라이슬러는 거의 파산 상태에 이르렀다. 이때 가장 큰 혜택을 본 기업이 한국 자동차업체들이었다. 이 당시 현대차 주식을 팔면 미국 빅3인 GM, 포드, 크라이슬러를 다 살 수 있을 정도였다.

둘째, 커스터머(소비자). 세계금융위기로 소형차 세단의 전성시대가 왔다. 한국 자동차들이 높은 원가경쟁력을 무기 삼아 세계적 경쟁력을 보여줬다. GM도 당시 GM대우의 생산시설을 매우 매력적으로 평가했다. 당시 GM코리아는 180만 대 정도의 자동차를 생산 판매했다.

셋째, 컴퍼니(기업). 기업들은 세계금융위기에서 생존하기 위해 경쟁력 구축에 매진하고 있었다. 한국 업체들은 낮은 원가로 세계 수준의 품질을 갖춘 자동차를 만들었다. 한때 현대차가 도요타를 능가할 것이라는 자부심을 가질 정도였다.

하지만 이러한 경쟁력은 2013년으로 그 효과가 끝이 났다. 이후 끝없는 추락이 계속되고 있다. 현재의 3C를 다시 살펴보자. 먼저 컴피티션(경쟁). 한국 자동차산업에 가장 큰 수혜를 안겨준 일본의 잃어버린 20년이 끝나고 있다. 2012년 12월 아베 총리 취임 이후 판이 달라졌다. 아베노믹스로 엔화 가치 약세가 지속되면서 일본 자동차업체의 고비용 시대가 끝났다. 덕분에 일본 자동차산업이 호황기를 맞았다.

일본 기업의 원가 경쟁력과 수익성이 높아지자 경쟁자인 한국 기업에 어려운 시기가 왔다. 소형차를 주로 생산하면서 2000년대 어려움을 겪던 후지중공업의 스바루자동차는 2016년 세계에서 가장 높은 16%대의 영업이익률을 기록했다. 미국 북부지방의 눈 내리는 시기를 겨냥해 ‘안전차’로 개발한 SUV 스바루포레스터가 반등의 계기가 됐다.

둘째, 커스터머(소비자). 세계 자동차시장은 세단에서 SUV, 대형차 중심으로 트렌드 변화를 겪었다. 그러나 한국 업체들은 소비자의 선호를 파악하지 못해 SUV 개발에 실패했다. 중소형 세단은 많은 재고 부담을 안고 있다. 즉 고객이 원하는 신제품 개발과 기술 개발을 게을리한 결과가 지금의 위기로 비화한 셈이다.

셋째, 컴퍼니(기업). 지금까지의 성공이 계속될 것이라는 ‘성공의 저주’가 한국 자동차산업을 지배했다. 한국 업체에선 창업자들의 도전과 기업가정신이 사라졌다. 대신 성공을 지켜나가려는 관리자의식만 팽배해 있다. 급성장하는 아세안 시장에는 일본 업체들이 강세라는 이유로 적극 진출하지 않았다. 전형적인 위험회피형 경영이다. 한번 성공했다고 해서 ‘타성’에 빠진 기업은 절대 살아남지 못한다. 자동차산업의 전체 전후방에서 이런 문제가 불거지고 있다.

따라서 오늘날 한국 자동차산업의 현주소는 글로벌 소비자 트렌드를 따라가지 못한 제품 고립, 떠오르는 시장에 도전하지 못한 성장시장 고립, 혁신적인 직원을 길러내지 못하고 성공의 저주에 빠진 조직의 관료화로 요약할 수 있다.

그사이 GM코리아는 GM상하이, 오펠에 물량을 빼앗겼다. 군산공장에서 중국으로 수출하던 GM코리아의 KD(자동차 반조립 부품) 물량은 GM상하이에 넘겨준 지 오래다. 유럽으로 수출하던 물량마저 독일 오펠로 넘겨주고 군산공장은 문을 닫고 말았다. 현대기아차는 중국 시장과 미국 시장에서 신제품 투입실패로 시장점유율이 떨어지고 있다. 아세안 시장은 일본 기업들의 독무대다.

“오늘 얻고 내일 잃다”

GM코리아 직전 대표이사이던 세르지오 호샤의 이야기를 들어보자. 그는 2012년 한국지엠 사장으로 취임했다. 독일 오펠에서도 근무한 적이 있고, 2006년에는 GM대우 부사장으로 2년 근무한 적이 있다. 오펠과 한국지엠을 객관적으로 평가할 수 있는 위치다. 그가 2012년 취임할 때의 이야기다. ‘한국은 2P가 매력적이다. 소형차 생산능력(Product), 부지런한 사람(People)이 있다.’ 이에 더해 한국은 열정(Passion)도 있어 3P가 매력적인 곳이었다. 그러나 2013년, 호샤 대표는 임금인상을 요구하는 노조 측 협상안을 수용하면서 뼈 있는 한마디를 던졌다.

“그들은 오늘을 얻을지는 모르지만, 이것이 내일을 잃게 만든다.” 이미 그때부터 그는 더 이상 제품경쟁력도 없고 임금인상은 계속되고 열정보다는 전투에 몰입하는 노조 앞에서 좌절하고 있었다. 그로부터 1년 후, 유럽 수출 물량은 독일 오펠공장으로 넘어갔고, 결국 군산공상 폐쇄에 이르렀다.

그러면 이것으로 한국 자동차산업의 구조조정은 끝난 것인가? 아니다. GM의 새로운 선택이 기다리고 있다. 그 시그널은 GM코리아의 연구개발(R&D) 부문 분사 시도다. 명분은 R&D 강화다. GM본사는 한국에 별도 R&D 법인 설립을 원하고 있다. GM은 연구개발력 보강이 필요하기 때문이다. 2016년 이전까지 GM은 미국, 한국, 오펠 3곳에서 연구개발을 진행해왔다. 그런데 2016년 오펠을 푸조에 매각한 후 GM의 연구개발 조직이 부족해졌다. 이런 상황에서 한국의 연구개발센터는 아주 매력적이다.

그러나 ‘잘한 것을 칭찬하는 것’은 곧 ‘못하는 것을 물먹이는 것’과 같다. 연구개발 부문의 별도 법인화는 생산시설의 구조조정을 훨씬 쉽게 만들 수 있다. 무엇보다도 생산시설로서 소형차 창원공장은 지속적 적자를 면치 못하고 있다. 게다가 파견직의 정규직화 이슈가 남아 있다. 창원공장의 파견근로자 비율은 50%를 웃돈다. 파견직의 정규직화가 본격화하면 지금도 적자인 창원공장은 획기적인 혁신대책이 없다면 문을 닫을 수밖에 없다.

광주 기아차공장도 불안하다. 쏘울과 스포티지를 주로 생산해 물량의 38% 정도를 미국에 수출하는 광주 기아차공장은 한미 통상 문제에 생존이 달려 있다. 중국에서도 현대기아차의 판매량 감소가 심각하다. 공장 2개 정도는 문 닫아야 할 만큼 가동률이 떨어지고 있다.

자동차 회사는 자동차로 말해야

그런데도 한국 자동차산업에는 국제경쟁력을 분석하고 세계적 시각에서 한국 자동차산업을 조망하는 전문가까지 줄고 있다. 모두 노사 문제에만 매몰돼 있어서다. 전략적 사고가 부족하면 미래 위험 대비에 취약점을 보이기 마련이다. 이 상황에서 무슨 일이 벌어지고 있나.

첫째, 중국에서는 전략 부재 문제가 심각하다. 변수는 사드 문제가 아니라 중국 국영 자동차 그룹인 북경기차그룹(BAIC·Beijing Automotive Industry Holding Co. Ltd.)의 태도에서 불거지고 있다. 이제 북경기차는 현대차보다 벤츠를 파트너로 하고 싶어 한다는 것이다. 왜 그럴까? 단순하다. 벤츠와의 거래가 더 재미있다는 뜻이다. 이는 현대차의 중국 전략이 너무 단기적인 수익과 판매에 치중했기 때문이 아닌지 분석할 필요가 있다.

둘째, 일본은 한국 자동차의 전략을 우리보다 더 잘 알고 있다. 그만큼 현장의 정보를 자신들의 전략에 잘 활용한다. 특히 기업 가치가 크게 떨어진 현대차에 지분 참여 전략을 구사하는 등 다양한 수준의 대응이 준비되고 있는 듯하다.

셋째, 미국은 리콜 카드를 만지작거리고 있다. 미국은 리콜의 나라다. 미국 워싱턴DC에 수많은 사람이 합법적인 로비스트로 정보 분석을 수행하고 있다. 한국은 아직 그런 수준에 미치지 못하고 있다.

그러면 한국의 자동차산업은 침몰할 수밖에 없는가? 아니다. 한국 자동차산업에는 지금까지 열거한 여러 문제에도 불구하고 전 세계시장에서 800만 대의 시장규모를 만들어낸 위대한 산업역군들이 있다. ‘부품업체가 영업하지 않고도, 직원의 11%만 혁신에 참가하고도’ 이런 엄청난 성과를 만들었다는 게 중요하다. 만약 부품업체가 신제품·신기술을 만들어 글로벌 영업에 도전하고, 11%의 혁신 직원 비중을 미국 수준인 30% 정도로 끌어올릴 수 있다면 한국 자동차산업은 세계 정상들과 다시 경쟁할 수 있다. 5000여 개 규모의 자동차 관련 기업생태계가 잠시 머뭇거리고 있을 뿐이다.

문제의 원인과 해결의 답은 사람에게서 찾아야 한다. 기업가형으로 혁신해보겠다는 사람들이 오히려 회사를 그만두고 옷을 벗었다. 이러면 누가 혁신하겠나? 이것이 ‘대기업병’의 신호다. 그러니 별 문제의식 없이 중국 시장에 신제품이 아닌 구형 모델을 지난해까지 투입했다. 대체 한국 자동차산업은 어떻게 턴어라운드 할 것인가?

3가지에 초점을 둬야 한다. 첫째, 사람싸움에 나서야 한다. 인재가 혁신하게 하고, 몸만 출근하는 직원이 마음도 출근하도록 해 혁신에 참가하게 해야 한다. 이것이 50%다. 둘째, 자동차 회사는 자동차로 말해야 한다. 개발 속도가 너무 느려졌다. 이것이 30%다. 셋째, 성장하는 아세안 시장에 더 적극적으로 도전해야 한다. 기획만 있고 글로벌 영업이 없으면 어떤 기업도 낮은 영업이익률의 늪에서 빠져나올 수 없다. 이것이 나머지 20%다.

한국 자동차산업에도 독일처럼 부품업체가 갑이 되는 날을 희망해본다. 그 날이 독일을 따라잡는 날이 될 것이다.


김기찬
_{● 서울대 경영학 박사
● 한국자동차산업학회장, 세계중소기업학회(ICSB) 회장
● MIT IMVP(국제자동차 프로그램) 연구위원
● Journal of Small Business Management(US) 부편집장,
International Journal of Automotive Technology and Management(EU) 편집위원
● 現 가톨릭대 경영학부 교수, 국민경제자문회의 혁신경제 분과의장}