본문 바로가기

신동아 로고

통합검색 전체메뉴열기

신동아 창간 77주년 연속 별책부록

작은 조직이 주인의식 키운다

  • 공병호 공병호경영연구소 소장

작은 조직이 주인의식 키운다

1/2
  • 아메바 경영에서는 회사를 소집단으로 나누고 각 소집단의 리더가 중심이 되어 구성원 전원이 경영에 참가한다. 이때 아메바나 회사의 경영상황에 관한 주요 정보는 조례시간 등에 모든 사원에게 공개된다. 이처럼 회사 정보를 가능한 한 공개함으로써 모든 사원이 자주적으로 경영에 참가하는 토양이 만들어지고 전원참가 경영이 가능해진다. -본문 중에서
작은 조직이 주인의식                  키운다

아메바 경영
이나모리 가즈오 지음 우성주 옮김 예문

작은 기업의 경영자는 직원들의 움직임과 성과를 일일이 확인할 수 있다. 그러나 큰 기업에서는 불가능하다. 기업이 성장하면 불필요한 비용과 적당히 일하는 직원이 늘어난다. 무임승차(無賃乘車)를 즐기는 임직원이 많아지면 회사의 성과가 떨어진다. 조직 분위기도 대충 하자는 쪽으로 흘러간다. 이 즈음 경영자는 이런 고민에 빠진다. ‘어떻게 임직원을 직무에 몰입시킬 것인가’ ‘어떻게 임직원이 손익에 민감하도록 만들 것인가’.

이나모리 가즈오 교세라그룹 명예회장의 저서인 ‘아메바 경영’은 이런 문제에 대한 현실적인 대안을 제시한다. 회사가 성장해도 작은 기업의 민첩함과 유연함, 그리고 비용에 대한 감각을 유지하는 해법을 담았다.

아메바는 단세포의 원생동물이다. 아무리 커도 고작 0.2mm에 불과하다. 형태가 일정하지 않으며 위족(僞足)으로 먹이를 흡수하면서 살아간다. 흐느적거리는 모습처럼 어떤 환경에도 금방 적응한다.

이나모리 회장은 기업의 덩치가 아무리 커도 아메바 경영이 가능하다고 말한다. 공정별 또는 제품별로 조직을 나누면 각 조직이 독립채산제를 유지할 수 있다는 것이다. 그는 교세라그룹과 계열사에 이 이론을 적용해서 큰 성과를 거뒀다.

각 단위조직, 즉 아메바 조직의 리더는 경영자 의식을 갖게 된다. 기업이 커지더라도 창업 초기처럼 업무에 전력투구한다. 아메바 경영을 처음 도입한 교세라그룹에는 3000개가량의 아메바가 있다. 그 외에 일본에는 3000개 이상의 기업이 이 경영 시스템을 도입했다. 즉 이론뿐 아니라 현실에서도 충분히 효능이 입증된 시스템이라 하겠다.



그러나 아메바 경영이 항상 성공하는 것은 아니다. 몇 가지의 전제조건을 갖춰야 성공할 수 있다. 아메바 경영을 도입하기 전 우선 이나모리 회장의 충고에 귀를 기울여보자.

“아메바 경영은 단순한 경영 노하우가 아니다. 단순한 경영 노하우는 방법이나 순서만 배우면 된다. 하지만 아메바 경영은 방식만 따라 해서는 제대로 그 기능을 하지 않는다. 아메바 경영은 경영철학을 기반으로 회사 운용에 관련된 모든 제도와 깊게 관련된 종합적인 경영관리 시스템이기 때문이다.”

따라서 아메바 경영의 특성과 지향하는 바를 충분히 이해한 뒤 활용을 고려해야 한다. 아메바 경영은 세 가지의 목표를 추구한다. 시장과 직결된 부문별 채산제도를 확립하고, 경영자 의식을 가진 인재를 육성하며, 전원참가 경영을 실현한다는 게 그것이다.

▼ Abstract

이 책은 모두 5개 장으로 구성됐다. 아메바 경영의 탄생 배경에 대해 저자는 이런 이야기를 들려준다.

“사원 수가 100명일 때까지는 혼자서 관리할 수 있었다. 그러니 회사가 커져도 조직을 작은 조직으로 나누면 어떨까. 리더 혼자서 100명을 관리하기는 힘들지만 20,30명의 소집단은 맡을 수 있지 않은가. 그들에게 소집단 리더 역할을 맡겨 조직을 관리하도록 하면 될 것이다.”

성장하는 회사 경영자는 조직 관리에 대한 어려움에 맞닥뜨린다. 아메바 경영은 그들에게 실용적인 해법을 제시한다. 조직을 최적으로 관리할 수 있는 단위로 나누고, 그 조직마다 리더를 두면 최상의 성과를 얻는다는 것이다.

그렇게 하려면 핵심적인 도구나 수단이 있어야 한다. 저자는 ‘시간당 채산표’라는 결산서가 그 역할을 한다고 말한다. 채산표는 매출 항목을 만들고 그 아래에 필요한 경비 항목을 열거하는 식으로 구성된다. 두 항목의 차이를 집계하면 전체적인 채산을 한눈에 볼 수 있다.

단위조직의 리더는 늘 채산표를 분석하고 그것을 직원들과 함께 고민해야 한다. 그러면 사원들은 경영자의 마음으로 부가가치를 최대화할 수 있는 방법을 찾기 위해 노력하게 된다. 그렇다면 구체적으로 아메바 경영은 어떻게 운영되는 것일까.

파인세라믹스를 생산하는 제조공장의 예를 들면 이해가 쉽다. 제조공정은 원료 구입부터 가공까지 여러 단계를 거친다. 각각의 공정은 하나의 단위조직이 다른 단위조직에 자신이 만든 상품을 판매하는 형식을 취한다. 원료 부문이 원료를 구매해서 성형 부문에 원료를 팔면 원료 부문에서는 판매가, 성형 부문에서는 구입이 발생한다. 하나의 기업에 속한 각각의 공정은 독자적인 채산제도로 운영된다. 기업 안에 여러 중소기업이 있는 셈이다.

각각의 단위조직은 최대의 매출과 최소의 비용을 위해 개선과 혁신을 강도 있게 추진하게 된다. 단위조직이 이렇게 움직이면 기업 전체도 큰 성과를 거두게 된다. 경영자는 어떤 조직이 돈을 벌고 있는지, 어떤 조직에서 손실이 발생하는지를 확연하게 파악할 수 있다. 경영 현황이 숫자로 드러나기에 구성원들도 자신이 속한 단위조직의 문제점과 개선점을 명확히 이해하게 된다. 이것이 바로 교세라에서 출발한 아메바 경영 시스템의 줄기다.

이 제도를 운영하기 위해서는 누구든지 쉽게 이해할 수 있는 수단이 필요하다. 그중 핵심은 앞서 말한 시간당 채산표다. 시간당 채산표는 각 아메바의 수입, 경비, 부가가치 등을 계산한 뒤 그 부가가치를 총 노동시간으로 나눠 시간당 부가가치를 계산한 것이다. 이 시간당 채산표를 활용하면 누구나 자신이 속한 아메바가 생산하는 부가가치를 간단히 파악할 수 있다.

1/2
공병호 공병호경영연구소 소장
목록 닫기

작은 조직이 주인의식 키운다

댓글 창 닫기

2019/10Opinion Leader Magazine

오피니언 리더 매거진 표지

오피니언 리더를 위한
시사월간지. 분석, 정보,
교양, 재미의 보물창고

목차보기구독신청이번 호 구입하기

지면보기 서비스는 유료 서비스입니다.