성과 부진 직원 관리하기

요즘 많은 기업이 핵심 인재를 확보하기 위해 동분서주하고 있다. 그러나 조직의 성과를 높이기 위해서는 핵심 인재를 확보·유지하는 것 이상으로 성과 부진 인력을 잘 관리해야 한다는 사실이 흔히 간과되는 경향이 있다.

성과 부진자들은 업무를 제대로 소화하지 못하기 때문에 다른 구성원들에게 짐이 될 가능성이 크다. 이들은 고객에게 나쁜 인상을 남길 뿐더러 팀워크를 깨기도 한다. 관리자가 그럴 경우 회사의 손실은 더욱 커진다. 그런데도 아직 많은 기업이 개인의 실적 부진을 방치하거나 뚜렷한 기준 없이 쉽게 조치하려는 경향이 강하다. 좀더 합리적이고 원칙 있는 인사관리가 이뤄져야 한다.

성과 부진자 관리 제도를 시행할 때는 ‘역량 제고 접근법’이 선행돼야 한다. 이는 부진자들을 단순히 퇴출 대상으로 보는 것이 아니라 상담과 인력개발, 훈련 등을 통해 그들의 잠재 능력을 끌어내는 데 중점을 두는 것이다. 그래야 퇴출을 시도할 경우 야기되는 고용 불안감, 사기 저하, 조직에 대한 신뢰 상실, 단기 업적주의 팽배 등의 부작용을 최소화할 수 있다.

그러나 회사와 관리자가 충분히 지원했음에도 성과 개선이 이뤄지지 않을 경우 부득이하게 퇴출을 단행해야 한다. 물론 이때는 인간적인 대우를 통해 직원의 감정이 상하지 않도록 배려하는 것이 중요하다. 평가는 사람이 아닌 성과를 대상으로 하는 것이기 때문이다. 공정하고 엄격하게 시행하되 회사에 대한 좋은 인상을 심어주기 위해 노력해야 한다.

관리 원칙을 명확히 한 다음에는 그 내용을 구성원과 공유하는 것이 좋다. 선진 기업들은 구조조정 추진시 공개적이고 합리적인 기준을 제시하여 예측 가능성을 높이고 재취업 및 창업지원센터 등을 운영해 퇴출에 따른 조직내 충격을 최소화한다.



퇴출 제도는 임시방편적 위기관리의 한 방안에 그치지 않도록 해야 한다. 관리상의 어려움을 극복하지 못하고 단기간에 제도를 변경하거나 없애버린다면 오히려 일관적이지 못한 제도 운영으로 구성원들의 불신만 사게 된다.

평가는 누가 잘하고 못하느냐를 구분하는 것이 아니라 모든 구성원들이 전략적으로 함께 움직이면서 성과를 높이는 데 그 목적이 있음을 알려야 한다. 한 번의 성과로 직원들을 평가하기보다는 상사나 멘토를 통해 성과 개선 지도를 받도록 지원해주는 것도 좋다.

기업엔 보통 10∼20%의 성과 부진 인력이 있다. 이 비율을 줄여야만 기업이 경쟁력을 유지할 수 있다. 인적 자원이 가장 큰 경쟁 무기로 떠오르는 요즘, 얼마나 많은 구성원이 제 역량을 발휘하는가가 곧 기업의 성과와 직결된다. 부진 인력을 잘 관리하는 것이 기업 생존에 필요한 핵심 경영활동임을 인식해야 한다.