• 심리·정서·육체적 고갈 상태 ‘burnout’
• 피로 누적되면 위험부담 회피 결정 여지
• 미국 CEO 40% “코칭 받으며 고민 털어놔”
• 버핏 “50주 쉬고 2주 일한다” 의미 새겨야

지난 여름, 스위스에서는 두 명의 고위 경영진이 스스로 목숨을 끊어 유럽 재계에 충격을 안겼다. 7월에는 스위스 최대 이동통신사 스위스컴의 CEO 카르스텐 슐로터가 49세의 나이에, 8월에는 세계 최대 보험사 중 하나인 취리히보험그룹의 CFO 피에르 워시어가 53세로 생을 마감했다.

복합적인 요인이 작용했겠지만, 이들의 공통적 주요 사인은 업무에서 받은 극심한 스트레스인 것으로 추정된다. 슐로터는 생전에 언론 인터뷰에서 근무시간이 갈수록 증가하는 기업 문화에 대해 경고하며 “가장 위험한 건 끊임없이 일을 해야 하는 상황이 발생하는 것이다. 나 또한 삶에서 여유를 갖는 일이 갈수록 어려워지고 있다”는 말을 남기기도 했다.

직장 생활에서 오는 스트레스는 누구도 피하기 어렵다. 정도의 차이는 있을지언정 스트레스를 받지 않고 직장 생활을 하는 사람을 찾기는 쉽지 않다. 특히 리더는 그 정도가 더 심하다. 리더로서 감당해야 하는 책임감과 부담감은 더 높은 자리로 올라갈수록 그에 비례해 가중되기 마련이다.

리더가 일상적으로 내리는 의사결정 하나하나는 향후 기업의 존망을 좌우할 정도의 영향을 끼칠 수 있다. 미국 하버드대 의학대학원의 연구결과를 보면, 소진(消盡·burnout)을 경험한 고위 관리자가 96%에 달했으며, 그중 3분의 1은 정도가 극심한 수준으로 나타났다.

기업 경영진이 되는 것은 ‘별을 달았다’라고 표현될 만큼 쉽지 않은 일로 여겨진다. 그런 점에서 경영진이라면 정신적, 육체적으로 일반인 이상의 역량을 갖췄을 것으로 기대된다. 그러나 사람의 에너지는 끊임없이 샘솟지 않는다. 하버드대 의학대학원 정신의학과 교수 스리니 필레이는 “고위 경영진에 오를 정도의 기량을 가진 사람은 보통 사람보다 어려움을 극복할 역량이 뛰어난 것은 분명하지만 그들도 파탄에 이를 수 있다”며 과신을 경계해야 한다고 지적한다.



리더가 에너지가 소진되어 제 역할을 하지 못하면 시시각각 변화하는 불확실한 경영 환경과 치열한 경쟁 속에서 살아남아야 하는 기업에는 치명적인 결과가 초래될 수 있다. 리더의 소진, 그 원인과 대응 방안을 찾아보자.

/ ‘리더 소진’의 후폭풍 /

소진은 심리적, 정서적, 육체적으로 에너지가 고갈된 상태를 말하며 탈진, 피로, 우울 등의 증상과 함께 업무에 대한 부정적인 태도 및 행동이 나타나 업무 수행과 효율이 저하되는 현상을 가리킨다.

영국 랭커스터대 조직심리학 교수 캐리 쿠퍼는 소진 상태에 빠지면 일상적인 활동을 평소처럼 수행하기 어려워지고 수면장애, 섭식장애, 우울증 등의 병리적인 증상까지 나타날 수 있다고 한다. 즉, 작은 일에도 정서적으로 민감하게 반응하거나, 일시적인 충동을 조절하지 못해 과격한 감정을 표출할 수 있으며, 투입한 시간에 비해 결과물의 질이나 양이 현저하게 떨어지고, 일을 시작하기 위해 집중하거나 의사결정을 내릴 때 드는 시간이 더 오래 걸리는 등 전반적으로 정신적인 기능이 저하되는 현상이 나타날 수 있다. 또한 신체적으로도 쉽게 피로해지고, 잠을 이루기가 어려워진다거나 식욕이 감퇴하는 등의 증상도 발생할 수 있다.

물론 소진은 일반 구성원에게도 발생할 수 있다. 그러나 리더의 경우 기업에 미치는 영향이 상대적으로 크기 때문에 좀 더 유의할 필요가 있다.

예를 들어 수년 전 스티브 잡스의 건강이 악화됐을 때, 애플의 주가는 ‘스티브 잡스 주가’라고 일컬어질 정도로 잡스의 건강 상태에 큰 영향을 받았다. 육체적인 건강의 악화와 다소 차이가 있으나, 소진의 경우에도 리더로서의 업무 수행이 어려워진다는 측면에서 마찬가지로 유의해야 할 것이다.

일반 구성원에 비해 리더는 소진에 오히려 더 취약할 수 있다. 조직의 위계가 높아질수록 성과 창출에 대한 압박 강도가 강해지고 이로 인해 스트레스가 가중된다는 사실은 두말할 나위가 없다. 이외에도 리더가 소진에 유의해야 하는 이유는 다양하다.

/ 의사결정 피로 /

리더는 수많은 의사결정을 내린다. 사소한 것부터 기업의 향방에 영향을 끼치는 것까지 하루에도 다양한 의사결정을 해야 한다. 의사결정을 하는 일은 리더의 주요 임무 중 하나다. 그러나 본질적으로 의사결정이란 개인이 가진 심리적 자원을 크게 소모하는 일이다. 의사결정의 결과가 리더 본인뿐만 아니라 구성원 및 기업의 미래에 미칠 영향을 고려한다면 그 부담감은 결코 작다고 할 수 없다. 미국 카네기멜론대 경제학자이자 심리학자인 조지 뢰빈스타인은 고위 경영진의 경우 매일 매일의 의사결정 과정에서 받는 부담감으로 인해 재앙에 가까운 결과를 초래할 수 있다고 지적한 바 있다.

반복적인 의사결정은 의사결정 피로(Decision Fatigue) 현상을 불러일으킨다. 이는 지속적인 의사결정 이후에 한 개인이 내리는 의사결정의 질이 악화되는 것을 의미한다. 미국 스탠퍼드대 경영대학원 조너선 르베이 교수의 연구에 따르면, 법정에서 판사들이 유사한 사건에 대해 가석방 판결을 내리는 빈도는 오전에 가장 높고 시간이 지나갈수록 그 비중이 점차 감소한다고 한다. 연구자들의 설명에 따르면 이는 가석방 판결을 유보함으로써 되도록 현재 상태를 유지해 잘못된 가석방 판결을 내릴 수 있는 위험을 피할 수 있기 때문이다. 즉, 반복되는 의사결정으로 인해 피로가 누적될수록 위험을 무릅쓰는 의사결정을 내리기보다는 더 이상의 부담을 회피하는 경향을 보인다는 의미다. 미국 플로리다대 사회심리학자 로이 바우마이스터가 지적하듯, 제아무리 현명한 사람이라도 충분한 휴식을 취하지 않은 상태에서는 좋은 결정을 내리기 어렵다.

의사결정은 리더가 일상적으로 수행해야 하는 업무지만, 필연적으로 수반되는 부담감과 피로로 인해 스트레스가 누적되면 의사결정의 질이 낮아질 뿐만 아니라 정신적인 에너지까지 고갈돼 소진으로 이어지게 된다. 그렇다고 의사결정을 피하기는 어렵기에 적절한 휴식을 병행할 필요가 있다.

/ 외로운 리더 /

조직에서 높은 자리에 오를수록 외로워진다는 말은 낯선 얘기가 아니다. 임원이라는 자리에 이르기까지 많은 사람이 경쟁에서 탈락했기에 곁에 있는 사람도 점차 줄어들 수밖에 없다. 잠재적인 경쟁자라고 할 수 있는 주변 경영진과도 진솔한 고민을 나누기 어렵다. 부하들도 자신에 대한 평가권을 가진 상사에게 속마음을 얘기하기는 쉽지 않다.

이 밖에도 여러 가지 이유가 있겠지만, 무엇보다 리더가 조직에서 갖는 권력(Power)이 리더를 외롭게 만든다. 런던대 경영대학원의 연구에 따르면 일반적으로 사람들은 서로 호의를 주고받으며 신뢰하는 관계를 형성하지만, 권력이 개입되는 관계에서는 서로 주고받는 행위 이면에 ‘무언가 달리 원하는 게 있을 것이다’라는 생각이 자연스레 스며들게 된다. 이로 인해 신뢰할 수 있는 관계 형성이 어려워진다. 그래서 ‘리더는 외롭다(Lonely at the top)’라는 말이 관용구처럼 사용된다.

고인 물이 썩어가듯이 내적으로 쌓인 고민이나 어려움은 자신의 마음을 좀먹는 독소가 될 수 있다. 따라서 주변의 누군가에게 자신의 일상적인 고민을 털어놓고 공유할 필요가 있다. INSEAD 경영대학원 교수 만프레드 케츠 드 브리스도 “고위 경영진은 자신의 어려움을 덜어낼 수 있는 장소가 필요하다. 가슴속에 담아놓은 문제와 불안에 대해서 이야기할 수 있어야 한다”고 지적했다. 그는 또 “배우자, 동료 등에게 고민을 털어놓으며 위로나 지지를 받기도 하지만 그렇게 운이 좋은 사람은 많지 않다. 그래서 코칭(coaching) 사업이 그렇게 급속도로 성장할 수 있었다”며 어떠한 방법으로든 평소 고민을 공유할 수 있는 사람을 가까이에 두고 수시로 이야기를 나눠야 한다고 강조한다.



/ 자기 과신 /

기업의 리더는 기업 내에서 성공가도를 걸어온 사람들이다. 이 때문에 리더는 자신의 사고방식과 역량에 대한 자신감이 일반인에 비해 강하게 마련이다. 역경을 극복해온 과거의 경험을 떠올리며 다가오는 어려운 상황도 스스로의 힘으로 극복할 수 있다는 자신감이 저변에 깔려 있는 것이다. 문제는 자신감이 지나쳐 과신으로 이어지면 자신이 한계 상황에 이르렀다는 사실을 자각하지 못할 가능성이 크다는 점. 이런 상황에서 갑작스레 소진이 발생할 수 있다.

본인의 육체적·정신적 역량에 어느 정도 자신감을 갖는 것은 바람직하지만, 어떠한 인간도 무한한 에너지를 가지고 있지 않음을 인식해야 한다. 하버드대 의학대학원 정신의학 교수 제럴드 크레인스는 높은 지위에 있을수록 자신의 역량에 대한 자부심이 크기 때문에 현재 처한 곤경에서 벗어나기가 더 어려워질 수 있음을 경고한 바 있다. 자기 역량을 과신해 어려운 상황을 어떻게 해서든 혼자 힘으로 극복하려고 하다가 제때 스트레스를 해소하지 못하고 소진에 빠져 업무를 제대로 수행할 수 없게 될 뿐만 아니라 심신의 건강까지 해칠 수 있다는 얘기다.

특히 집단주의적 문화가 두드러지게 나타나는 동양 문화권의 리더들은 더욱 유의할 필요가 있다. 사회적으로 개인적인 어려움을 공적으로 드러내는 것을 좋게만 평가하지 않는 경향으로 인해 자신의 어려움을 어떻게든 스스로 극복하려는 태도가 강하게 나타나기 때문이다. 미국 UCLA 셸리 E 테일러 교수의 비교문화 연구에 따르면, 집단주의 문화에서는 개인주의적인 문화에 비해 개인적인 어려움을 겪게 됐을 때 다른 사람의 도움을 요청하는 일을 가능한 한 피하려는 성향을 보인다고 한다. 앞서 언급한 크레인스 교수도 미국의 경영진은 상대적으로 자신의 실패를 쉽게 인정하며 다시 도전하는 일을 부끄럽게 여기는 경향이 덜 나타난다고 한다. 반면 일본을 비롯한 동양 문화권에서는 개인적인 어려움을 공개적으로 호소하거나 실패하는 일에 대해 체면이 깎이거나 수치스럽게 여기는 경향이 있어 개인적인 어려움을 드러내기가 더 어려울 수 있다고 한다.

한국의 리더들도 상황은 유사할 것이다. ‘극기’라는 가치가 미덕으로 여겨지는 문화 속에서 자신의 어려움을 다른 사람과 공유하고 공감을 통해 위로받으며 힘을 얻겠다는 생각은 실천하기가 쉽지 않을 것이다.

회사에서의 스트레스는 누구도 피하기 어려우며, 특히 기업에 미치는 영향이 남다른 리더의 경우에는 지속적인 스트레스 관리가 필요하다. 스스로의 관심과 노력도 중요하지만, 촌각에 쫓기는 리더들에게 이는 현실적으로 쉽지만은 않은 부분이 있다. 하버드대 경영대학원 존 데이비스 교수도 “많은 리더는 자신의 피로 수준을 잘 알지 못하고 있으며, 알고 있다고 하더라도 문제를 해결하기 위해 현재 상황에서 벗어날 여유가 없다”고 말한다. 따라서 회사 차원에서도 리더들의 스트레스 수준을 지속적으로 점검하고 적절한 수준에서 통제할 수 있도록 노력을 기울여야 할 것이다.

/ 재충전 : 일상 업무와 거리 두기 /

소진된 사람에게는 스트레스를 가중시키는 자극에서 벗어나 에너지를 다시 채워 넣을 시간이 필요하다. 심리적으로 재충전하는 방식은 사람마다 다르다. 바쁜 일상 속에서 짬을 내는 방식을 선호하는 사람도 있고, 일상으로부터 멀어져 긴 시간의 휴식을 취하는 것을 선호하는 사람도 있다. 다른 사람의 방식 혹은 그때그때의 유행을 따르기보다는 리더 스스로 자신에게 적합한 방식을 찾는 것이 한결 효율적인 재충전이 될 것이다.

중요한 것은 어떠한 재충전 방식이든 일상적인 업무로부터 거리를 둬야 한다는 것이다. 결정을 내리지 못한 수많은 사항, 당장 처리해야 하는 또 다른 이슈, 시시각각 변해가는 경영 환경에 대처하기 위해 지속적으로 주시해야 하는 동향으로부터 잠시 벗어날 필요가 있다. 일상적인 업무를 처리하기 위해 많은 생각을 하고 있어도, 정작 리더로서 보다 큰 틀과 넓은 관점에서의 ‘생각’이 부족하지는 않은지 돌아봐야 한다는 의미다.

어쩌면 이런 큰 관점과 방향성이 다소 모호한 점이 일상적인 의사결정과 업무 수행을 어렵게 만드는지 모를 일이다. 마이크로소프트의 CEO로 재직하던 시절의 빌 게이츠가 1년에 두 차례 ‘생각 주간’을 갖고 미래를 준비하고, 워런 버핏이 자신은 1년에 50주는 생각하고 남은 2주만 일한다고 한 말의 의미도 이러한 맥락에서 이해해볼 수 있다.



/ 신뢰할 만한 상대와의 대화 /

조직에서 리더는 외로울지라도 신뢰할 수 있는 상대방과의 대화는 반드시 필요하다. 물론 리더가 지금 갖고 있는 고민을 다른 사람이 해결해줄 수도 없고, 고민하고 있는 리더 본인만큼 해당 사안에 대해 자세하게 알고 있는 사람은 없다. 대화가 필요한 이유는 다른 사람에게 이야기하는 것만으로도 복잡한 생각이 정리되고 심리적인 안정감을 얻을 수 있기 때문이다.

애플의 스티브 잡스에게는 오라클의 CEO 래리 앨리슨이라는 절친한 친구가 있어 고민을 나눌 수 있었다. 이렇게 리더에게 비교적 자신과 비슷한 상황에서 자신의 고민을 이해하고 공유할 수 있는 믿을 만한 상대가 있다면 더할 나위가 없을 것이다. 다만 모든 사람이 그런 상대를 갖고 있지는 않기에 외부 전문가의 도움을 받는 방법도 고려해볼 만하다.

승리에 대한 압박감에 시달리는 운동선수들이 심리치료사의 도움을 받듯이, 기업의 리더들도 심리치료사의 지속적인 도움을 통해 개인의 내적인 문제를 해결하고 고민을 공유함으로써 심리적인 안정감을 유지할 필요가 있다. 스위스 제약회사 노바티스의 전 CEO 다니엘 바셀라도 리더들은 심리적인 안정의 중요성을 간과하는 경향이 있다고 경고하며, 자신도 심리 치료의 도움을 받았기에 현재의 자리에 이르는 것이 가능했다고 밝힌 바 있다.

심리 치료뿐만 아니라 코칭도 효과적이다. 미국의 경우, 리더들도 코칭의 필요성에 대해 충분히 인식하고 있고, 적지 않은 수의 리더들이 현재 코칭을 받고 있는 것으로 나타나고 있다. 미국 스탠퍼드대 경영대학원에서 미국 지역의 CEO, 고위 경영진을 대상으로 올해 초 설문조사를 했더니 100%에 가까운 응답자가 코칭에 대한 필요성을 인식하고 있으며, 약 40%가 현재 코칭을 받고 있는 것으로 조사됐다.

/ 권한 위임 /

리더는 보통 기업 내에서 가장 중요도가 높은 업무를 맡고 있어서 그에 따르는 책임과 부담은 불가피한 부분이 있다. 그러나 그 부담이 과도한 수준은 아닌지 살펴봐야 한다. 리더 한 사람이 지나치게 많은 책임과 권한을 갖는 일은 리더 개인에게도 큰 부담일 뿐만 아니라 한 개인에게 과도하게 의존하게 되는 기업 처지에서도 결코 바람직하지는 않기 때문이다. 이런 맥락에서 리더의 소진에 대응하기 위한 방법으로 권한 위임도 효과적일 수 있다.

권한 위임에 대해 부정적인 태도를 갖는 리더들은 권한 위임으로 인해 자신의 역할이 축소되거나, 일을 맡겼을 때 하위 리더 혹은 구성원들이 일을 제대로 수행하지 못할 것이라고 염려하기 쉽다. 그래서 권한 위임을 하지 않거나 “내가 챙기지 않으면 일이 안돼!”라며 지나치게 세세한 부분까지 챙기려는 행동을 보이기도 한다.

그러나 하위 리더나 구성원들에게 의사결정 참여 기회를 늘려주고, 적절한 수준에서 권한과 책임을 위임하는 일은 일차적으로 리더의 부담을 줄이는 효과를 가져온다. 그뿐만 아니라 구성원의 업무 수행에서의 주도성 향상, 향후 리더로 성장할 육성 기회 제공, 집단지성의 발휘 측면에서도 긍정적인 효과를 기대해볼 수 있다.

리더는 기업에서 많은 책임과 권한을 갖고 있으며, 그에 따른 스트레스도 가중되게 마련이다. 다만 한계를 넘어서는 부담 속에서 리더가 소진 상태에 이르게 된다면 그 기업은 큰 위기에 빠질 수 있다. 리더가 제대로 된 의사결정을 내리지 못한다면 촌각을 다투는 경영 환경에서 기업의 효율성과 생산성이 크게 저하될 것이기 때문이다. 따라서 리더는 스스로 본인의 심리적 상태에 관심을 갖는 동시에 과신하지 않도록 유의하고, 기업에서도 리더가 소진되지 않도록 지속적인 관심을 기울이고 이를 예방하기 위해 노력을 기울여야 한다.